2020 年初，在湖南的一个小村庄里，小王比任何时候都想回工厂上班。然而因为疫情，村口、路口已封，连镇上的客车也停运了，小王无论如何也到不了工厂。 其实就算小王能赶到工厂也于事无补，因为工厂上游的供应链也受影响，导致缺乏零件，已经无法按原计划运作了。一时间，相关商品供不应求，被“炒”成天价。这是《供应链交付战法》中提到的一个小故事。表面上看，是商品的短缺现象，背后折射出来的，是这个时代的未知性和不确定性。

的确如此，21世纪的今天，是一个具有易变性、不确定性、复杂性、模糊性和爆炸性特征的时代。这个时代给商业带来了无限可能，也给企业造成更大的挑战。正如二十多年前供应链专家马丁·克里斯托弗 ( Martin Christopher ) 所说的：“21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”

克里斯托弗真不愧为供应链的专家，他在二十多年前的预测尤其适合今天的中国企业。因为和产品相比，中国大多数企业的供应链管理与国外企业的差距更大。这或许和我们的传统认知不太一样，大概是因为媒体的眼睛几乎都盯在技术和产品上。但也正因如此，近几十年来，中国企业在产品和技术上投入了大量的资源和精力，使得我们这方面的差距显著缩小了。相反因为人口红利和偏低的汇率，供应链管理反倒被表面的低成本所掩盖，没有得到足够的重视，时间一长成了短板。

现在，有越来越多的企业开始意识到这个问题。作为世界500强的华为几乎是对供应链关注和改革最早、最有效的国内企业。

从1998年开始，华为就从战略的高度管理供应链，并一直不断地迭代和发展，到2015年，华为的供应链战略进入到第四阶段，也就是供应链的数字化转型变革，简称ISC+（integrated supply chain，集成供应链）。华为自己对于供应链数字化转型战略是这样概括的：

该战略聚焦于提升客户体验和创造价值，并以ISC+愿景为牵引，打造数字化主动型供应链，力争实现六大转变，即：

1.将华为当前以线下为主的业务模式转变为线下、线上并重；

2.将原信息串行传递式的工作方式转变为信息共享的协同并行作业方式；

3.将大量手工作业的工作内容转变为系统自动化处理；

4.将依赖个人经验和直觉判断的决策模式转变为基于统一的数据仓库和数据模型的数据分析使能的决策支持模式；

5.将原来以深圳为中心的“推”式计划分配模式转变为预测驱动的“拉”式资源分配模式；

6.将原来的集中管理方式转变为一线自主决策，总部机关提供能力支撑和监管的管理模式。

虽然华为自己总结出了6点转变，但从ISC+变革启动到现在，华为供应链的数字化转型主要可以更为简要地归纳为数字化和数智化两个阶段。

一、数字化：智能供应链的血液和神经

数据是数字时代新的生产要素，是构建数字化能力的基础。只有获取和掌握更多的数据资源，才能建立更精确的模型，更好地预测和判断发展趋势，从而提前制定战略，在新一轮的全球话语权竞争中占据主导地位。

那么，华为究竟是如何实现供应链数字化的呢？

华为的数字化包括数据底座和模块化子系统两部分。为了构建数据底座，华为从对象、过程和规则三个方面入手，推动业务的全面数字化。

业务对象数字化，即建立对象本体在数字世界的映射；业务过程数字化，即实现业务流程上线、作业过程的自记录；业务规则数字化，即使用数字化的手段管理复杂场景下的规则，实现业务规则与应用，使规则可配置。通过以上三个方面的业务数字化，华为供应链已经初步完成了数据底座的建设，未来还将不断丰富和完善其他可能的新数据。

数据底座建立后，华为又开始改造供应链系统。传统的供应链IT系统往往是按照供应链环节和流程逐渐实现的。随着供应链的延长，它们就像竹子一样，一节一节首尾相接，虽然能够实现功能，但是系统过于冗长且不灵活。于是，随着业务的增长、需求变化的加快，这样的系统必然会面临用户体验差、重复建设、响应周期长等问题，不能适应业务发展的需要。华为通过模块化思维，按照实现的功能对复杂的单体大系统进行拆分改造，封装出多个不同功能的模块化的子系统。目前，华为供应链共完成了80多个服务化子系统的改造和重构。这些子系统可以根据不同使用场景与需求重复调和编排，达到快速响应业务的需求。

如果说数据是数字化的血液，模块化的子服务系统是数字化的器官，那么算法就是数字化的神经网络。供应链管理通过聚合信息流，指挥实物流，驱动资金流，实现公司的价值创造。要达到高效的管理，必须依赖于数据，数据又依赖于算法的优化。华为供应链利用组合优化、统计预测、模拟仿真等技术，构建出了一套供应链核心算法模型，应用到不同的作业场景中，大幅提升了供应链运作的智能化水平。

二、数智化：智能供应链的大脑和双手

通过数字化的搭建，华为已经为智能供应链建造了完备的身体，现在还需要智慧的大脑和灵巧的双手。数智化，即在数字化的基础上，通过算法和场景建设，让业务变得更加智能，实现大脑和双手的功能。

在数据底座、模块化服务和算法建设的基础上，华为对供应链进行了业务重构，形成了两层智能业务体系——“灵鲲”和“灵蜂”。其中，“灵鲲”是数智云脑，负责数据分析和决策指挥；“灵蜂”智能引擎则像一双灵巧的手，能针对具体业务和现场的智能作业单元，实现敏捷高效的现场作业。

在“灵鲲”中有一个极为重要的指挥部——智能运营中心（IOC）。IOC会从三个不同维度推进供应链运营的智能化。

1、自动发现业务运营问题。

IOC在关键的业务点上设置了300多个探针，这些探针的作用是自动识别业务活动或指标异常，一旦发现问题就会自动通知给相应的工作人员，将以往的“人找异常”转变成“异常找人”，实现了问题发现的自动化。

2、简化流程动作，缩短运营时间。

IOC首先通过流程内嵌算法，自动实现流程运作过程中的管理目标，减少管理动作。其次，在正向流程设计中考虑逆向业务产生的原因，减少逆向业务的发生。最后通过流程挖掘技术，识别流程的瓶颈和断点，再不断优化和合并同类项，实现流程简化。

3.风险预警和网络协同。

通过接入供应网络数据，IOC可以快速感知和分析风险事件的影响，并基于预案驱动供应网络的资源和能力，快速进行调配和部署，实现风险和需求实时感知、资源和能力实时可视、过程和结果实时可控，打造敏捷和韧性的供应网络。IOC打破了功能的“墙”和流程间的“堤”，实现关键业务场景下跨功能、跨流程和跨节点的合成运营，以及异常发现与问题解决之间的快速闭环。

“灵蜂”会依照“灵鲲”提供的智能化路径，因地制宜地应用到具体的业务和场景中。

以应用了数字化引擎建设的“灵蜂”智能物流中心为例。“灵蜂”智能物流中心，位于华为物流园区，占地24000平方米，是华为全球供应网络的订单履行节点之一。“灵蜂”智能物流中心通过自己构建的12个算法模型和9种自动化装备，实现了自动入库、智能移库、自动测量、自动出库等高效的自动化作业。

比如，当订单生成后，司机可以通过数字化平台预约提货时间，系统会自动规划提货路径和预估提货时间。同时，系统还会通过货量预估和装箱模拟等工具，自动确定拣料顺序和装车方案，并测算出司机到达的时间和排理货时间，实现无缝衔接，下线即发。使人、车、货、场、单等资源达到最优配置，使收、存、拣、理、发的作业实现集成调度。在业务量翻倍的情况下，保持人员和场地面积不变，持续提升客户体验和服务水平。

华为供应链实现数字化、数智化以后，华为供应链的供货周期和供应成本率均改善了50%以上。在人员基本保持不变的情况下，数字化的供应链支撑了华为政企、云、智能汽车解决方案等新业务的快速发展，帮助华为实现了收入和规模的双重增长。在这个过程中，华为供应链也实现了从被动响应到主动服务、从保障要素到价值创造要素、从支撑市场发展到营销要素和竞争要素的转变，成为华为的核心竞争力。