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运营商团队管理体系构建迫在眉睫

随着万物互联时代的到来,人工智能、大数据、云计算、物联网、5G等新兴业务不断拓展,这给运营商人才队伍的知识更新与分享带来新的挑战。
发布时间:2018-10-25 09:46        来源:通信信息报        作者:弓箭 梁建明 王帅

随着万物互联时代的到来,人工智能、大数据、云计算、物联网、5G等新兴业务不断拓展,这给运营商人才队伍的知识更新与分享带来新的挑战。如何让运营商员工不断适应新业务发展的需求,提升技能成为企业能否顺利实现转型的关键。

三大问题困扰当前运营商分享运营机制

当前运营商在知识分享与运营机制主要存在研发效率低、输出质量不高、团队状态疲惫等问题。

一是研发效率低:从运营商管理角度看,反映整体输出效率低,团队成员反映因声音多、干扰多、素材缺少储备、格式不统一等问题影响研发速度;二是输出质量不高:部分材料内容略显拼凑、缺乏整体思路和逻辑,内容上部分表述不恰当,缺乏对问题的深入剖析和思考;三是团队状态疲惫:投入热情和动力不足,部分因能力欠缺导致压力较大。

四大原因造成运营商当前状况

造成当前问题的主要原因主要集中在协作模式、能力要求、培训机制和激励举措四个方面。

首先,协作模式不明朗。团队任务要求不明确,无规范化指引,成员间缺少必要沟通,过程管控不足,导致成员对任务理解出现偏差,任务无法按时完成;

其次,能力要求不清晰。团队未明确符合工作需要的能力要求,也不了解各成员的能力达标情况;

再次,培训机制不完善。不能准确识别团队成员的核心培训需求,缺少针对性的培训活动,成员不能快速提升工作技能;

最后,激励措施待加强。缺少评价工作效果的标准以及有效的激励措施,团队动力不足、热情不高。

构建智享团队管理体系尤为必要

为应对当前存在的四大问题,需要构建一个智享团队管理体系。结合智享团队组建目的和目前现状,覆盖“选用育留”四个关键环节,以能力模型和协作机制为核心,辅以培训机制和激励机制,构建智享团队长效管理体系。

首先,能力模型。以罗明格方法为理论指导,使用该模型进行团队成员选拔时,可以罗明格方法的常规步骤让参选者进行自我评测,即从67项能力素质中选择个人最擅长(22项)、一般(23项)、最不擅长(22项)的能力素质,也可通过适当的手段,如面谈、试题考核、案例分析、他人评价等来确定候选人的能力结构,并设定选拔标准如需要70%以上的能力素质达到要求,并结合其他因素如工作经验、他人推荐等综合决定参选人是否选入智享团队。

其次,协作机制。为促成智享团队高效率完成工作任务,需借助会议和表单进行工作任务的准确传达,并通过顺畅快捷的沟通渠道持续跟进。同时,为保障材料研发过程标准化,提高成果质量,需对素材模板进行统一化管理,并提供持续更新的参考案例。这里包含三个方面。

第一是会议制度。建立“两会”制度。一是任务启动时召开的说明及讨论会,以传递领导指示和要求、明确任务目标、思路及具体工作安排为主要议程;二是定稿决策讨论会,主要进行最后的讨论、修改和定稿。

第二是办公制度。为加强沟通效率,在场地条件允许的情况下,综合公司管理层、各部门、各成员的意见,可采用“任务型”集中办公制度,即智享团队开展材料研发工作时,团队成员临时集中在特定场所进行办公,以减少频繁非直接沟通带来的时间损耗。对于无法参与集中办公的成员,应利用电子邮件、即时通讯软件等渠道将信息适时、同步地进行传达和收集,使成员保持对工作进展状况了解程度的一致性。

第三是素材管理。材料研发过程中为了提高素材反馈速度及素材质量,有必要对素材模板进行标准化规范,并对常用素材进行定期更新和积累,保障及时供给。

一是建立素材标准化模板。根据历史经验,以冷色调(理性)和暖色调(热情)两种不同表达意象为基调,设定统一的格式设置(字体、段落等)、表达方式、习惯用语等明确的素材编制要求,提高成员编制的素材的一致性。

二是素材定期积累、动态更新。对素材划分不同类型以确定更新内容、更新频次及负责成员,并尽量借助信息技术对现有管理系统建立素材库进行存储,提供随时上传更新归档、查阅版本和下载使用等功能。

第四是案例管理。有针对性地持续收集国内外、公司内部优秀案例材料,并根据编制目的划分上级莅临指导汇报、专项工作汇报、经验交流分享、研究分析报告4种类别,标记各案例特点标签,整理、汇集形成公司级材料案例库,并考虑借助信息技术如现有管理系统建立案例库进行存储,提供随时上传、查阅和下载等功能。

其次,培训机制。为提高智享团队材料研发能力,需要完善培训机制,完善团队成员能力评估方法,加强培训需求识别准确度,并针对性开展培训活动。这里包含培训需求识别和培训形式两个方面。培训需求识别是借鉴360度绩效评估工具,由成员自己、上级、同级、下级等全方位的各个角度,对成员在智享团队能力模型中22项能力的表现进行评分,并以去除最高和最低分,取平均分的方式获得各项能力的最终分数,则分数最低的若干项能力为该名成员的能力短板及个性化培训需求。

培训形式是通过指导个人自我提升以及组织集中培训活动实现。一方面针对成员的能力短板,参考罗明格方法的《如何自我提升-个人发展与训练指南》,引导成员查找及分析原因,帮助成员制定个人发展计划,并持续跟进、监督实施情况;另一方面结合公司培训计划和资源安排,组织多名具有同类培训需求的成员,开展针对性的集中培训活动,节约公司培训资源的同时,提高培训效果。

最后是激励机制。对于团队成员的评价以引导、推进为主要目的,采用“只奖不罚”形式。

一是激励依据。对于任务完成。先由公司级材料研发小组在研发任务完成后进行全面综合评分,针对一个任务,细分“难易程度”、“完成效率”、“完成质量”等项分别打分,确定该任务的总体任务分数(总分100分),再采用“任务分数累进法”对成员绩效进行评分,即根据前期任务下达时的工作安排和实际工作成果(效率和质量)为依据评价该成员在该任务中的工作量,以工作量的占比计算该成员在该任务中所获得的任务分数。对于行为表现。采用主观打分法,将成员的工作态度、合作程度、团队精神等团队协作能力纳入评分维度,由团队其他成员对该员工的行为表现进行评价,行为评价总分为50分。

二是激励形式。一方面团队激励。以额外的团队旅行、户外扩展训练、跨地域学习交流等形式,作为奖励的同时,加深成员间的相互了解,增加成员间的认知感,锻炼团队配合能力,增加团队凝聚力。

另一方面个人激励。一是日常激励,以“多激少利”为原则,以让团队成员感受到被关注和重视,并在团队中弘扬良好的行为和正能量为主要目的。二是荣誉授予,根据成员评价结果,以奖牌、奖状等形式,在正式的团队会议上表彰优秀员工。三是结合公司绩效考核机制,根据实际条件考虑引入绩效考核、班组积分、专业积分、专家积分等其他激励形式的举措。

通过上述体系的构建与实施,可以对运营商知识分享与运营机制的建设起到明显的推动作用,员工知识与技能提升效果明显改善。以东莞移动为例,新的体系构建与实施之后,员工对于知识提升满意度达到92%,管理层对于员工的材料撰写能力的满意度提升了12个百分点。(本文系作者个人研究之观点,不代表本报立场。作者系中国移动广东公司东莞分公司职员。)

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