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赛迪网总裁、总编刘兴波对话神州易桥董事长、神州顺利办创始人彭聪:让创业的路平坦一些(3)

近两年,在“大众创业,万众创新”的政策鼓舞下,我国进入全民创业时代。伴随着群体创业潮的兴起,我国企业服务市场迎来爆发阶段,一跃成为全球最为关注、投资最为频繁的领域。近日,我们有幸邀请到 神州易桥董事长、神州顺利办创始人彭聪作客赛迪网直播间, 围绕企业服务等相关话题与赛迪网总裁、总编刘兴波展开激烈探讨。
发布时间:2017-09-21 01:28        来源:赛迪网        作者:

搭建“天网”、“地网”、“人网”生态体系 实现共赢

主持人:接下来我们再交流一下神州易桥或者神州顺利办的商业模式问题,前面彭总蛮深刻的谈到互联网产业的发展规律,我本人2000年参加工作,那个时候正是中国软件行业,全球来看软件行业最火的时候,就是您上一个职业经历在联想,软件行业非常火,那个时候做税务方面的工作,金税工程的。

彭聪:对。

主持人:那个时候是在用信息化手段来升级业务体系和服务体系,经过十几年的发展,软件这个产业变成自来水一样了,那个时候我们有个共同认知软件将来就像自来水,就不会成为产业了,事实上也是这样,SaaS,大家打开水龙头就有了,互联网从刚开始一种技术驱动到形成商业模式,到形成产业也是这样一个过程。

现在大家行业内普遍的一个认知,现在互联网产业的下半场,上半场是基于消费互联网的,基于商业模式创新的,基于技术创新的时代,基本上格局定了,未来我们的判断也一样,未来的方向一定是产业互联网,一定是渗透到不同的行业、产业领域里面的互联网业务,尤其是O2O整合型的这种业务。

我个人也解读过马云提出来的新零售,他的CEO都解读不了,他自己说他也解释不清楚新零售是什么,但是我们今天来看新零售一定是开始串,串线上和线下的东西,甚至向生产端延伸,从生产端一直到流通一直到消费,实际上是一个线上线下整合的过程。

我很认同前面彭总谈到,互联网成为一个产业可能时间不会太长了,一定最后会渗透到其他的行业里面去,被其他的行业+,互联网先+,成为一种工具,成为一种空气,成为一种自来水,变得大家很自然而然就得到的一种平台或者一种支撑,而真正的业务一定是要通过实体经济展现的,现在党和政府也在认知很清楚,也在抓实体经济的发展。

接下来的问题是,我们顺利办的模式是采用整个大的战略布局“百城千店”,本身顺利办今天就是线上线下整合,你的模式刚才您举例子更像京东自营,当然您也有跟你合作的加盟,在你体系内提供服务的机构。这种整合以后有线上有线下,有实体有虚拟有平台,这种模式你怎么能够把这种管理的一致性传递下去,这是一个问题。

第二个,如何让跟你合作的这些服务机构或者加盟者,能够充分的获利,这有什么样的信心或者模式去保证他们?这两个问题,商业模式问题。

彭聪:刘总提的这两个问题非常核心了,因为对于整个神州顺利办的业务布局来讲,第一个话题你如何保证你的组织管理,能够把庞大的体系天网地网人网可以很好的做起来,其实这是一个非常重要的话题,特别对于整个上市公司通过现金和股票的方式收了全国,那么这个体系该如何去运营它,对于我们来讲,首先我们把它称之为天网的协同,也就是说我会设一个重的ERP系统来保证我所有的从获客到客户服务过程的感受,到我整个,因为服务不像是一个商品,它中间是有很多个节点组成,我如何保证这些节点中间的协同和节点中间的结果可以推送给我的客户,这些都是通过我们天网的一套我们称之为深度ERP去解决。就像我们今天看到的,不管是链家还是顺丰,在他庞大的体系的背后,一定有一套信息系统在做支撑。所以我们整个天网是通过一套管控体系在支撑。

第二个地网,现在我们整个“百城千店”,我们原来在上市的时候,计划叫三年完成,现在基本上你可以理解为一年就已经完成了,现在已经把这个目标调整为“百城万店”了,就是要变成万店了,对于地网来讲,我认为更多的是一种组织机构的裂变,什么概念呢?未来的组织结构到底是什么?我们认为对于未来的企业核心竞争力除了产品,除了你的服务或者营销以外,你的组织竞争力也是未来一个很重要的竞争力。

所以我们会把未来地网下面的所有运营中心的老板、工匠、手艺人统一众筹到我们这个灯塔上面去,什么叫灯塔呢?相当于每个城市会建几个赋能中心,相当于我们可以看到沃尔玛跟7-11的区别,沃尔玛是一个城市站,会有很多7-11在你家的附近非常近。

我们现在“百城千店”也好,万店也好,这些都是像链家一样的运营中心,我会把他们的权益众筹到我们的城市站,这样真正使得这个业务他们变成合伙人,这个业务做好了,他们是有收益的,而不是我们两家是一种雇佣关系,他在给上市公司打工,不是,而是说这个城市的城市站是由所有网点的骨干员工和原来的老板共同投资,也共同分享权益,这样大家做的越好,其实这个城市站的收益越高。

主持人:城市站在组织结构里面它是一个城市的这些门店的一个…

彭聪:赋能机构。

主持人:它不是一个行政机构。

彭聪:不是一个行政机构。

主持人:也不是一个财务机构。

彭聪:不是,相当于什么呢?我的所有运营中心只负责面向企业最后一公里叫做基础服务,它的很多增值服务,比如赛迪网跟我们合作,我不可能所有的运营点都能卖赛迪网,我压力太大了,我要培训几万员工,我可能只是深圳有4个城市站,我可能把赛迪网放到城市站,对于很多高端类的资质人员培训类的在城市站去解决,我的运营网点是负责销售和服务,和跟进售后,所以这种城市站我会通过众筹的方式去解决,所以我在回答您的这个问题,就是整个组织管理我们会按照这种天网地网人网,最后来解决我们看到未来不是雇佣关系了,是一个合伙关系,你靠什么去合伙?得靠这种方式。

其实我把这个问题回答完了,也把第二个问题回答完了,您在问到我说,如何保证合作伙伴的利益,我们认为未来个人和消费互联网里的生态已经看的很清楚了,比如在吃的领域里面,谁做的最好,穿谁做的最好,吃穿住行,电子商务谁做的最好,社交谁做的最好,因为咱们别打广告,但基本上咱们都知道谁做的最好。但是企业端,就像我今天问刘总,您告诉我,面向中国现在将近9000万的经营主体谁做的最好?其实并没有一个品牌,也并没有一个生态,大家都是在孤军奋战,所以我认为大家团结在一起,会互相互为入口。

比如赛迪网的很多客户可能会享受到我顺利办的服务,我顺利办的很多客户也会享受到赛迪网的服务,这就组成了这种生态,就会有利益交换在里面。对于一个客户来讲,其实他真正的接受这个服务的成本、性价比,他得到了好处,对于客户来讲是共赢了。就像我们合作的基础一定是客户赢了,就是客户享受到服务的质量、性价比一定要比以前高了,为什么比以前高了?是因为你的获客成本低了,我的获客成本也低了,你的服务客户的规模大了,我想赛迪网也是一样。比如你们只服务1000个客户所需要匹配的资源跟你服务10万个客户匹配资源,不是一个叫均衡的线性关系,会有一个边际成本的递减。也就是服务的客户越多,其实你的利润空间也越高了,你服务的质量和效果也越好了,附庸性越强了。

所以这就解决了刚才刘总提到的第二个话题,怎么保证这个生态体系里面真正的可以我们共同的把客户的服务场景做好以后,我们还能共赢,其实就是基于互相赋能。大家都形成规模化、产业化,你能做的我就不做了,我已经铺好了,你没必要做了,大家共同的让利给服务者,对于客户来讲是一站式了,他可能进了我的“百城千店”运营中心,都挂着比如说赛迪网的人才培训的牌子,我有1万家运营中心就相当于赛迪网在中国有1万个叫做客户的最后一公里的营销网点了,那可能真正培训需要到城市站,领证书需要考试,接受工信部和赛迪网的监督,其实这就是一个互相赋能的。

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