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张近东专访:零售先锋苏宁如何开启第三次零售革命大门?

从南京街头一家200平米的店面到中国民营企业500强第二名,零售先锋苏宁没有止步。近日在接受《英才》杂志采访时,苏宁控股集团董事长张近东说,如今第三次零售革命最大的变化之一,就是服务能力的融合,这种融合的极致,最终体现为每一个平台都可以实现面向消费者的全场景、一站式服务。
发布时间:2017-06-21 15:34        来源:赛迪网        作者:赛迪网

从南京街头一家200平米的店面到中国民营企业500强第二名,零售先锋苏宁没有止步。近日在接受《英才》杂志采访时,苏宁控股集团董事长张近东说,如今第三次零售革命最大的变化之一,就是服务能力的融合,这种融合的极致,最终体现为每一个平台都可以实现面向消费者的全场景、一站式服务。只有更强大的实体积累,技术的创新才能够发挥出更大的作用,“智慧”才能够更好的体现出来,“第三次零售革命”才能向前更进一步。

(图:《英才》杂志封面人物苏宁控股集团董事长张近东)

苏宁曾经小过,小到只有200平米的一个店面。而根据中国工商联2016年发布的《中国民营企业500强》名单显示,苏宁2015年收入已达3502.88亿元,高居第二。

苏宁第一次进入到这个榜单的前三名,是在2005年。当时,上市不久的苏宁取得了397亿元年营业收入,在全国民营企业500强名单中仅次于联想控股与江苏沙钢。

多年来苏宁一直在打造自己的发展模式,专注于为消费者服务。在这个过程中,“苏宁坚持自己多年来积淀、建立起来的体系、文化和能力。”创业之初的苏宁控股集团董事长张近东可能并未意识到,自己建立和坚持的这一整套消费者服务体系,最终会变得如此庞大。

早在上个世纪90年代苏宁就将市场体量巨大的空调产品,从传统商场中分离出去。如张近东当年所说,苏宁实际上是创造了一个全新的商业模式。这次创新突破让苏宁收获了最早的客户基础,和充足的资本,去继续挑战行业中的墨守成规。

此后张近东将南京的成功经验复制到扬州,并最终明确了全国连锁经营战略,这被张近东称之为“二次创业”。仅仅5年的时间,苏宁已经从南京一隅,发展到全国61个地级市的224家连锁店面(2005年年报数据)。

(图:遍布全国的苏宁易购门店)

物流决定未来十年的先机

想要支撑如此之多的店面,没有足够的物流与信息流管理能力几无可能。实际上苏宁非常早就开始启动了各级物流中心的建设,并为此投入大量的人力物力。

苏宁易购集团总裁兼苏宁物流总裁侯恩龙告诉《英才》记者,早期做物流并非是零售企业的首选,苏宁最早做自营物流是被人嘲笑的。当时很多同行都认为,斥巨资大量建设物流基地非常不划算。

这些物流基地不仅在早期支持了苏宁各地门店的发展,也在随后到来的O2O零售时代支持了其业务的推进。“物流是电商的卡脖子工程,电商主要的瓶颈在物流上。”侯恩龙说。

早年建设的大量物流中心,其成本之低,已经远远优于目前的建造价格。而租用仓库已经成为如今电商和零售企业最大的开销之一。曾经大量建设的仓库,最终为苏宁创造了更多的利润。

即便到了今天,在整个社会零售供应链中,物流仍然是最为薄弱的一个环节。虽然苏宁很早就进行了大量的仓储布局,但是在运输与终端配送方面仍存在提升空间。因此,苏宁在2017年初,以42.5亿元的价格并购了天天快递。

侯恩龙认为互联网快递是一个很薄利的业务,几块钱就要“从头到尾干一遍”。因此收购天天快递并非是一项在短期内可以立竿见影的买卖,更多的是借此补齐苏宁在干线物流与终端配送方面的短板,实现客户服务的全面一体化。

“未来物流整合会越来越快,到时候物流一定是对服务品质和品牌价值有贡献的业务。”侯恩龙说,“这就是苏宁一直在讲的,物流能不能做好,决定了苏宁在未来十年当中是否能取得先机”。

2015年1月,位于南京雨花物流基地、建筑面积20万平方米的“苏宁云仓”开始筹建扩容,2016年11月,“苏宁云仓”正式亮相,向外界揭开神秘面纱。这是苏宁斥巨资建设的亚洲最大、世界排名前三的智能物流基地,单个订单30分钟即可出库,速度是同行最快处理速度的5倍,代表了如今中国智能化仓储的最高水平。

(图:位于南京雨花物流基地的苏宁云仓)

同年8月,苏宁与阿里巴巴达成了战略合作协议,在这次合作中,苏宁物流成为阿里最看重的资产之一。经过几年的合作,苏宁获得了来自中国最大电子商务公司的认可,每年“双十一”的磨砺,都在提高着苏宁物流的仓储、运输与全国范围铺货、发货的能力。

和苏宁类似的是,京东也在2017年4月宣布单独成立了京东物流子公司,希望以独立运营的方式,建立完善的一体化供应链解决方案。从时间上看,比苏宁物流的独立晚了5年。

经过多年的发展、与阿里合作的砺练、对终端配送环节的收购补强,脱胎于二次创业时期的物流业务,已经成为苏宁服务消费者最核心的能力之一。

“在物流流通领域中,苏宁站在供应链的高度,连接消费者与商品的供应商”,张近东认为,在这个过程中苏宁最大的能力就是后台的物流能力。

当覆盖全国、由仓库到终端的智能化供应链体系完善之后,第三次零售革命中最重要的“智慧”概念,才有机会凸显。

这正如2000年左右苏宁在全国范围内大规模铺设的物流中心基础设施,最终成就了线下门店的辉煌时代。

物流、金融、数据 核心能力融合

相比连锁时代,如今第三次零售革命最大的变化之一,就是服务能力的融合。这种融合的极致,最终体现为每一个平台都可以实现面向消费者的全场景、一站式服务。

2007年左右,以阿里为代表的线上零售端,则在线下渠道刚刚形成稳定格局时突然发力,这些融合了互联网无纸化金融交易与理财服务、物流配送的互联网企业,凭借其更加丰富的商品品类和便捷、有保障的购物体验,增速迅猛,抢走了线下零售企业大量的市场。

在这个时间节点上,苏宁依托于原有的店面、供应链、物流资源基础,坚定地跟进了线上业务,确实在一定时间内给苏宁带来了巨大阵痛,但这份投入最终换来的回报更加丰厚:苏宁拥有了“云商”能力,并强化了物流能力(包括智能化仓储、干线与终端配送),落实了金融业务并找到全新的金服集团发展空间。

当云商能力架构起来之后,苏宁就可以将原有的店面消费场景,扩张至网站、客厅乃至“Anywhere”任何地方,对于志在构筑全渠道零售的企业来说,这是一个不论早晚都必须去做的事情。

更具前瞻意义的是,只有当基于信息化的云商体系、金融支付体系与物流体系构筑完成之后,苏宁才有可能实现电商大数据的积累,并最终以此获得C2B零售时代的入场券。

虽然时至今日C2B定制化零售尚未有雏形出现,但这张入场券的价格实在过于高昂,截至目前,能够有这种全方位数据能力的零售企业,仍寥寥无几,但经过多年的自我变革之后,苏宁已是其中之一。

坐拥全国最大的线下零售网络之一,同时在线上具备一定实力,并在物流、金融、数据上都有深度积累与发展空间的企业,恐怕只有苏宁一家。

(图:高速运转中的苏宁云仓自动分拨系统)

张近东对于这几十年间苏宁积累的核心能力感到满意,他告诉《英才》记者,苏宁现在已经形成了自己的核心能力,这包括了较早形成的物流能力,以及后续的电商、终端配送、金融、数据能力。

反观同行,大部分仍处在补齐这些能力的过程之中。苏宁云商副总裁顾伟告诉《英才》记者,目前中国电商还处在原始的流量累积状态,但线上业务已经遭遇了非常显性的瓶颈。

根据他的判断,以3C产品为例,线上销售的比重只占到整体的25%,剩余75%都要靠线下完成。因此,阿里推动了与苏宁、百联的合作,京东也要在线下“开一百万家店”,而主打线下渠道的OPPO、VIVO则在过去两年收获了巨大的成功。

“中国28万家手机店,OPPO能覆盖23万家,而华为真正覆盖的也就几万家,他们有中国最强的渠道,4、6级市场下沉的比谁都深。”对于这两家现象级企业的成功,顾伟认为其成功正是胜在线下渠道。

可以说,对于中国的大多数零售企业来说,想要真正开启第三次零售革命的大门,实现智慧零售的未来,线下积淀仍是最大短板之一。

如今全社会、政府高层都意识到实体经济在经济发展中的核心地位,只有更强大的实体积累,技术的创新才能够发挥出更大的作用,“智慧”才能够更好的体现出来,“第三次零售革命”才能向前更进一步。

“时代在进步,创新和应用一定是在不断的积淀、积累基础上提升起来的,技术并非是完全建立全新事物的空想,就像我们一直都是在业务、组织结构积累的基础上,在前进中获取动力。”张近东对《英才》记者如是说。

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