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富力李思源:商业永不息

2015年,可谓富力集团旗舰项目——北京富力广场的大调整年。这个把守着北京CBD南大门的购物中心,集合双井桥的综合市政改造,对动线、业态的竖向与横向分布都进行了调整。
发布时间:2016-01-15 14:22        来源:        作者:

2015年,可谓富力集团旗舰项目——北京富力广场的大调整年。这个把守着北京CBD南大门的购物中心,集合双井桥的综合市政改造,对动线、业态的竖向与横向分布都进行了调整。

在此过程中,富力集团商业运营总监、富力地产北方区酒店管理公司总经理李思源倾注了巨大的热情,但同时,对商业地产运营,他保持着异乎同行的冷静态度。“经营一家购物中心,就要准备好永不止息”。李思源说。在地段为王的商业领域,尽管北京富力广场项目占据了京城的黄金位置,但自李思源接手的8年以来,“没有停止过装修。就像小孩子读书虽然需要天分,但必须要有一个好的补课老师。”

优化与调整

富力地产2015年中期业绩报告显示,截至6月底,富力物业投资收入为3.87亿元,纯利为7.51亿元,主要来自物业重估收益,与此同时,富力另一主要业务分部酒店营运也较去年同期取得稳定增长,收入增长11%,息税折旧摊销前利润达1.26亿元。

投资物业组合为富力带来了稳定的现金流,并为长远资产及资本价值提升提供可能。

租金以及估值的提升,离不开投资物业的点滴运营。作为富力商业的标杆之一,北京富力广场在2015年进行了多项调整,着眼于进一步提升消费者购物的体验性,增强业态的丰富性与关联度。

具体而言,调整主要包含两方面:一是绫致生活馆,这是富力与品牌方绫致集团共同探索的结果,致力于吸引更多客流、增强业态丰富性与关联度以提高业绩,最终形成一种生活方式。

经过近一年的调研、分析、规划设计,最终形成了一个面积超过1500平方米,集合服装、家居、餐饮三种业态、拥有VM、HAY、WAGAS、原麦山丘四大品牌的大型集合店。

二是儿童业态的补充,富力引进了第一家儿童游乐品牌KidSteam,补充了此类品牌的空缺,面积接近400平方米,该品牌方也致力于将其打造成国内的旗舰店。

调整的目标指向明确:首先,强化家庭、尤其是儿童的氛围,通过活动、业态调整来实现;其次,继续在地标、艺术、审美方面传承和创新。

单纯以购物为目的的消费时代已经结束,实体商业的社交功能被不断强化,单纯依靠加大餐饮、休闲娱乐的比例来吸引消费者已经远远不够,融入文化、创意等元素,延长顾客停留时间,使之成为工作和家庭之外的第三空间,才能有效转换为消费力。

为此,北京富力广场在2015年举办了泰迪熊、hello kitty、迪士尼、中国动漫、张小盒等多场特展,在业界及消费者中赢得极高的口碑。

购物中心和文化艺术的结合有利于克服消费者对购物中心的审美疲劳,使更多消费者愿意将消遣时光的场所选定于此。

动态的逻辑

对商业运营的动态调整过程,李思源有着清晰冷静的认知。

“商业运营是有一套基本准则的。”李思源说,“一定要看地段,北京富力广场这么多年,如果从天时地利人和来说,地利还是首位,团队比较努力,效果慢慢就出来了。”

北京富力广场位于北京CBD商圈南大门,与商圈内国贸、银泰、SKP等商业项目共同分享CBD资源,同时项目周边聚集了富力城的中高端业主和大量写字楼白领,为商业项目的客流提供了丰富来源。

在对这些信息进行过深入分析研判后,李思源认为,都市白领家庭是富力广场优质的客流来源,“他们的选择性购物比较强烈。UME电影院的团购并不多,正价票卖得很好,零售的消费者也并不太在意品牌是否在减价。”李思源分析。

正是基于对客流群体的特征把握,富力的业态和品牌的调整可谓有的放矢。

例如2014年,大食代餐饮广场从负一层调整到五层,与五至六层的UME影院无缝连接,满足了顾客在电影放映前等待期间的餐饮消费需求,同时也平衡了低楼层与高楼层的客流量。

2015年,北京富力广场全年丰富的静态主题展吸引了大量的家庭消费群体,既满足了儿童的娱乐体验需求,也为商场带来年轻父母的消费。

此外,在设计师品牌的引入上,北京富力广场走在了前端:“目前国内的设计师品牌以个人为主,他们不要求特别大的店面面积,也许80平方米就足够,同时他们的设计符合中国人的特点,销售非常好,这样他们的业绩很好,我们的坪效很高。设计师品牌对零售业来说,是一个全新的空间。”

目前,北京富力广场引入的设计师品牌包括艺之卉(EACHWAY)、JNBY、less、mu、中国风-桐人唐、速写、MO&CO、BOUTHENTIQUE、播等。

对设计、体验等业态的多功能混搭,比如,服装、器具、咖啡馆等组合而成的小型混合业态,李思源保持审慎态度。

“这种模式,香港走过一段时间,组合出满足各种需求的元素,需要非常大的空间,但是大的空间,成本也相应升高,各功能的投入产出是不平衡的,可能有些业态只占1/3面积,却要承担2/3的成本,这样下去,不一定能算得过来账。”李思源说,“所以现在陆续地,香港有一些品牌慢慢把它们分开。咖啡就只是咖啡了。”

自建大数据

2015年,商业地产运营层面的热潮,还包括大数据应用。李思源透露,富力正在着力构建自己内部的大数据系统。“大数据,我们定下一点,是要做的。实际上,我们已经成立了一个专门的部门在做。”李思源说,“我们有这么多楼盘,从一两百个亿到现在,卖了几千个亿了。我们把这个工作量抓到自己手上,构建属于自己集团大数据库,我觉得值得。”

这项工作的筹备大概用了半年时间,前期投入非常大,但富力并不打算假手他人。

这符合富力成本控制的一贯风格。

比如富力拥有很大的设计院、建筑公司、园林公司。“可能初始阶段比较辛苦,但是一旦体系标准达成,我们的把控度就比较高了。”李思源说。

李思源以开餐饮为例,“当你能做中央厨房,你的成本就会大大降低。所以,出来的效果必须在后面项目结束的时候才看的见,所以有时候在年报里面可能晚一点,但是我们现在显示出来可能已经发生的一些事,效果还是满意,但是工作量都很大。”“这也是我们利润率比较高的原因。”李思源说。

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