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中铁CIO窦宏冰:“无为而治”修炼信息化

在这之前的5分钟,我还在中铁建设集团有限公司(下称“中铁建设集团”)的信息部的门口张望,视线所及之处都是默默办公的员工。我探了探头,脚步在门口定住,还没有挪动,就有一个声音远远地从里面传来“这位就是管记者吧”。我连忙走过去,这位就是中铁建设
发布时间:2013-08-06 11:11        来源:        作者:管宁静
【赛迪网讯】“我算不上。”当窦宏冰听说他即将登上的是CIO栏目,他有些推辞。在他看来,CIO必须是管理层,大致像总经理,副总经理之类。 这样的讨论来自于一幢气势宏伟的现代高层大厦,一位中年男子正在我面前侃侃而谈。在这之前的5分钟,我还在中铁建设集团有限公司(下称“中铁建设集团”)的信息部的门口张望,视线所及之处都是默默办公的员工。我探了探头,脚步在门口定住,还没有挪动,就有一个声音远远地从里面传来“这位就是管记者吧”。我连忙走过去,这位就是中铁建设集团信息部部长窦宏冰。他笑意盈盈,引我到一个桌子旁,坐在了对面。 经过沟通,一场朋友间的对话随即在这间办公室展开。起初,我的问题比较跳跃,他却不介意,眼睛在透明镜片后面弯成了月牙状,“先喝口水再说吧。” 在其位谋其政 35岁的信息主管已不多见,而其中熟悉 IT技术、业务流程和企业管理的更是寥若晨星,窦宏冰称得上其中最闪耀的那颗。 窦宏冰在业内早已声名遐迩,在采访前我时常能从其他信息主管口中听到他的名字,他成为了全国施工企业公认的信息化领域一流专家。 我提起在网络上能看到关于他的新闻,他拿来一份《中国铁道建筑报》给我看,“喏,这是我们上级单位的报纸,应该都是在这上面发表的。” 当我问起他的工作经历时,他拿来一个极小的平板电脑。“从百度上面搜索我的名字就有”。他亲自示范,输入了自己的名字,“点开第一个链接就是”,他一边操作一边戏谑这些文章都经过了PS。 果不其然,在互联网上搜索“窦宏冰”三个关键字,就有好几篇关于他的文章跳出来。 窦宏冰的履历表并不复杂。从技术员到项目总工,再到信息部部长,每一步都留下了深深地印记。你不会想到,他干工程的日子只有5年,做信息化也才7年。 他把自己比作“一块砖”。在中国,许多信息总管似乎都有着被调派的经历。他们或熟悉业务、或熟悉计算机技术、或熟悉管理,皆是在别的岗位拥有一定成就的优秀人才。 “哪个角色您更喜欢?” “当然是做信息化了,不会每天都灰头土脸的。”他的回答总是质朴中带着俏皮,“我现在做的是非主流的工作。” 1999年,窦宏冰从重庆建筑大学建筑工程专业毕业,进入中铁建设集团当一名技术员。在做项目的空闲里,不同于别人的娱乐方式,他的消遣则是玩电脑。令人意想不到的是,他竟 “玩”出了成绩――建了中铁建设集团首个项目部局域网,由于他的这项贡献,整个集团都享受到了网络带来的便捷。 2003年4月,参加工作才四年的他升任北京华树大厦工程的总工程师。作为工程技术总负责人,华树大厦摘取了北京市结构长城杯金奖。 工作之余,由他主持立项研究的《工程项目信息管理系统》也大获成功,实现了施工计划、总进度等网络控制,所有技术资料都由计算机管理,获得2004年度中国铁建科技进步二等奖。 他在工程建设领域日益崭露头角,领导也开始关注起这个年轻人。 2004年5月,中铁建设集团为了提升企业管理水平,在中国铁建系统组建了第一个一级部门级别的信息部,当时的董事长、总经理一致点名窦宏冰担任首任部长。 当时才27岁的他成为了中铁建设集团总部机关最年轻的部门领导。 “2004年底中铁建设集团开始建机房,那时还在吴家村路,面积比较小。2009年才建了现在这个90多平方米的大机房。”窦宏冰接手后的中铁建设集团加快了信息化步伐。 “我们的路数是小步快跑,让软件企业在两到三个月做起来一个系统,业务部门再根据使用情况和自身需要做调整。好多企业选了两三百万的东西,用了几年却发现不行。我保证做好一个用一个。”精准的眼光让中铁建设集团的信息化有条不紊地进行着。 2011年,窦宏冰从全国270家施工企业领导层中脱颖而出,担任全国施工企业特级资质试评工作信息化核查专家组组长,并与其他专家一起总结编写了全国施工企业《特级资质信息化考评专家培训、指导手册》。 讲到那次荣誉,他说这都是机缘巧合,并不愿居功。“领导把工作交给你,就是对你的信任,最重要的是尽职。”话虽朴实,却是他在任何岗位都坚守的信条,也可视为窦宏冰对“在其位谋其政”的最佳解读。 按需定制新模式 采访时,我将众多问题分解,但殊途同归,目的只有一个,就是“为什么你们的信息化做得这么好”。 窦宏冰不吝于分享经验,也不隐藏自身的优势。“我们的模式比较好,信息系统全是定制的。” 虽说模式新颖,但他深知信息化真正渗透到企业是需要时间的。假如每个理论都必须有一个名字的话,我们暂且叫它“渗透式理论”,其核心理念是“信息化不能硬推”,首先企业自上而下都得改变观念,他挑选了“立信”二字恰到好处地总结这一缓慢又深远的过程。 接下来,他向我说起“立信”之初的一个典型案例。 “2005年集团要扩张,领导需要知道集团人力资源的情况,由于当时纯靠手工,所以在领导要数据时,人力资源部就要加班加点两三天才能提供出来。于是我就建议做个系统,很快,两三个月后我们就做好了人员花名册系统,这是个仅在局域网内使用的系统,虽然只花了8000多块,但实现了几分钟内提供领导所需数据的目标,达到了雪中送炭的效果。人力资源部尝到了甜头,根据自身情况,不断改进,就做成了现在的人力资源系统,目前我们还在不断地修改。” 很快他明白了这样一个道理,“通过做事能让同事对信息化有信心,也能赢得同事对信息化管理部门的信心。” “我们比较成功的地方是先将中层部门主管发动起来了”窦宏冰说。他初到信息部之时,就抓住一切机会向各业务部门主管“渗透”信息化的理念,让他们积极主动地参与信息化建设,进而达到“需求驱动”的效果。由于各业务部门提出了详细而具体的需求,因此中铁建设集团开发出来的信息系统针对性和实用性都很强,全部得到了广泛应用。 毋庸置疑,中铁建设集团的管理层在信息化建设方面的眼光是具有前瞻性的。窦宏冰向我转述了这样一句话,“做信息化不能扛着自行车走路。不能为上信息化而信息化。”它来自现任中铁建设集团总经理赵伟。 信心树立起来后,接下来就是将各部门的需求反映给软件商,让他们量身定做信息系统。“就像做衣服一样,我们找人量体裁衣。各部门自己主导的系统自然能提高工作效率。” 他提出,“先花少的钱让软件商做简单的系统,在使用过程中,各业务部门按需提出要求,系统提供商再做修改和维护。就像你买衣服一样,不可能买的每一件都能满意。” 在好奇心的驱使下,我问他是否有在网上购物的习惯。 “当然,我这件就是在网上买的。”他指了指身上的黑色马甲,然后把桌面上的平板电脑拿起来,“这个也是。” “也有可能买到不合适的”我说。 “那就退换嘛。吸取经验,下次再换一家买。我的经验是第一次先不买贵的,拿到手后觉得这家的东西好,就再去买更贵的。”他将这套方法举一反三,推而广之,运用到了信息化领域。 拥有独门秘籍,不一定就能成为功夫大师。窦宏冰的理念并不高深,极好借鉴,而是否所有企业都能因地制宜地运用好这个理念,尚待验证。 中铁建设集团的信息化已经与企业本身水乳交融。窦宏冰告诉我,“现在我们在内部只说实现某某业务的信息化,而不说某个系统。”如今,由窦宏冰主导开发的信息管理子系统已有45个。 “越来越依赖信息系统是好事吗?”我问他。 “当然,所以运维体系很重要。” “如果宕机就会导致整栋大楼都没法工作。您没有这方面的担心吗?” “会担心。但要是你很喜欢看电影,总不能因为电影院有可能发生火灾就不去看吧。”窦宏冰更倾向于换个角度回答。 “家和万事兴” 此刻,我就像是祖玛游戏里持续吐出五彩斑斓珠子的那只石青蛙,抛出更多问题:“对于您来说,信息化不难做,而有些人却焦头烂额。” “跟其他的行业相比,建筑施工行业在信息化方面程度低,有多方面的原因。”但他认为企业信息化做不好的原因主要来自内部。“家和万事兴。我们企业的文化非常好。大家都没有私心,本着把企业做好的出发点在工作。” 窦宏冰口中的“家”即企业,“上下一心,其利断金”的故事应用到信息化领域同样有着奇迹般地魔力。 “我接受了很多本不该属于我的表扬”, 窦宏冰谦逊地表示,他指的是公众对他在信息化建设方面的褒奖。 成功企业的背后必定有强大的执行团队。窦宏冰告诉我,中铁建设集团独具匠心的信息化模式能够运行自如,跟其良好的企业文化分不开。他说,“信息化工作的主体还是业务部门,他们做了很多工作,需求和系统设计都是他们提出的。” 除此以外,在一个半小时的时间里,我从窦宏冰那儿听到了这样一些理念: “信息化是唯一的工作平台,在中铁建设集团,不需要用绩效考核的手段来考核信息化。 “在中铁建设集团,信息部就是综合管理部门,跟办公室是一样的性质,都是为各个部门服务的。 “信息化就是运用信息技术将支持企业运行所需的制度固化下来,让各种制度‘有法必依,执法必严’。” 中铁建设集团的软件和运维都是外包形式,因而沟通与协调工作成了窦宏冰日常的事务。他把自己视作一名行政人员,并且提了一个概念,就是“信息化的定位是落实制度和改进制度”。 窦宏冰告诉我最近他在做《项目管理手册》的落地工作。“去年5到8月期间,我们集中了各业务部门骨干编写完成了这本手册。”它是中铁建设集团各个部门智慧的结晶。 领导重视,员工受益,部门配合……“全家总动员”是许多企业都梦寐以求的信息化愿景。 由始自终,窦宏冰都保持着悠然自得之态,这样的气场也影响了我,仿佛信息化就该是这么不紧不慢地修炼而成。他领导下的信息部门,很好地运用了“无为而治”的道家思想,从企业管理的角度出发是指“工作要充分依靠员工和下属来做,信息化不能增加基层管理人员负担”。 中铁建设集团让每位员工都参与到信息化中来,正因为此,他们获得了成功。这种自下而上推动信息化的模式恰是其他企业少有考虑的。 记者手记: 对于工作,他是自信的。对于生活,他又是内敛的。他不愿意过多讲述个人经历,对于自己的脾性和喜好他也是蜻蜓点水般略过。他并不轻易表露自己的私生活,似乎是避免炒作的嫌疑。 同时,他机敏而谨慎,当涉及到敏感话题时,他会避开,或以委婉的方式作答。因而我仅仅能够了解到的是,这是一个35岁的山东汉子。高高的个头,壮硕中稍显肚腩的身形,笑容爽朗,乐观的性格显示出他是个心宽体胖之人。 他的头发有几缕白,这让他看上去比实际年龄大一些。“我18岁时头发就白了”他只是这么淡淡地一句,完全没有常人说起“少年白头”时惯有的忧伤之色。 在跟我说话时,窦宏冰偶尔会一心二用,跟进入到他办公室的每位熟人会点点头,或打个招呼,他的人缘应该是不错的。这些细微末节让我想起了他说 “跟领导和其他部门沟通都没有问题”时坚定的表情。 窦宏冰:信息化建设中的误区及应对措施 信息化建设的道路曲折而漫长,一不留神就会进入误区,这对信息化建设取得成功,危害极大。若不彻底纠正,则实现“用信息化提高企业核心竞争力”无从谈起。 笔者根据自己经历和与同仁交流,总结出信息化建设存在的误区、成因及其纠正的方法,供参考。 关于信息化万能的观点 这种观点在部分企业的管理层中存在。 其表现在:将信息化视为灵丹妙药,认为信息化能解决公司内部管理的所有问题; 其成因在于:信息化技术给企业业务发展带来了巨大的推动作用,在更深层次中支持和实现业务策略的实施和执行。IT的管理手段日新月异,投入也越来越大。企业对信息化建设的期许也越来越高。 企业业务的核心策略需要人脑完成,电脑代替不了人脑,无论采用什么先进的技术,IT能解决的问题永远只能是一部分,不可能是全部。IT无法承担企业运营的全部责任。 纠正的方法:在某项业务第一次信息化的时候,先假设如果没有信息化的手段,现有的流程是否可以执行,业务是否能开展?如果答案是否,那么就说明该业务的管理水平还未达到需要信息化的高度。 关于唯软件的观点 这种观点存在比较普遍。 其表现在:认为信息化的关键就是选一家好的软件公司,一个好的软件产品,它们能解决自己所有的问题; 其成因在于:自身对信息化的作用、效果认识不足,思想被某些软件公司所劫持,被其描绘的信息化简单化所吸引,认为实施信息化就像买个电冰箱一样,殊不知我们的信息化需求可不仅仅是需要冷藏和冷冻这么简单,是需要大量定制的,需要的是独一无二的,不是某一家或某几家独立完成这么简单。 纠正的方法: (1)要认识自己需要什么,为什么做信息化? (2)要认识自己开展信息化的条件是否具备,凭什么做信息化? (3)多看看别人成功的案例,结合自己的需要和自身条件,知道怎么做信息化?
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