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王建宙的达沃斯之悟:不能沦为亚管道

“物联网”、“国际化”、“移动互联网”等虽然都是中国移动(微博)的关键词,但如何继续保持增长,才是中国移动最重要的战略。而中国移动的所有尝试都将服务于此
发布时间:2011-10-11 06:42        来源:        作者:张思

  “物联网”、“国际化”、“移动互联网”等虽然都是中国移动(微博)的关键词,但如何继续保持增长,才是中国移动最重要的战略。而中国移动的所有尝试都将服务于此。

  在今年9月14日夏季达沃斯论坛开幕前,中国移动董事长王建宙完成了他的新书《至・思・行》。该书的内容围绕着“从达沃斯开始的企业国际化思考”这一主题展开。这一年来,围绕着中国移动和王建宙的关键词太多:移动互联网、引入iPhone、物联网、移动应用市场等等。而对于中国移动的霸主地位,也第一次有人产生了怀疑:能否在3G时代继续保持优势?会否因为互联网厂商的崛起而沦为亚管道?

  对于中国移动而言,似乎国际化并不是人们最关注的焦点。但是,就在王建宙接受本刊记者专访,在一一解答上述疑问的同时,还透露出一个重要的信号:国际化并非中国移动的一项具体战略,而是中国移动所要展示的舞台,也是中国移动所必需具备的视野。

  面对通信行业在全球所产生的巨变,如果中国移动还固守着国内6亿用户,那么等待的将是倒退。

  2007年,王建宙第一次参加达沃斯时,中国移动的用户数量为3亿多,令当时参会的高盛CEO惊叹不已,这个数字比美国国民数字还要大。而在随后的几年里,中国移动依然保持了快速增长,到2011年,中国移动的用户达到6.1亿。

  不过王建宙深知,过去的12年来,中国巨大的人口红利是中国移动爆炸式增长的主要支撑。但是未来,中国移动要想继续保持增长,将要走一条很难却必须走的路。无论是在LTE方面的加快布局,还是国际化探索,抑或是在移动互联网领域里的不断尝试,这都是中国移动必须要做的。因为自始至终,王建宙的目标都不是仅仅做一家赚钱的中国运营商,而是在国际范围内成为先进的运营商代表。

  王建宙从没有停止过让中国移动这艘巨大的航母找到新的路径,这包括哪怕是原本不属于航母的狭小路径:寻找一位能够在移动互联网时代帮助中国移动不沦为亚管道的“互联网疯子”;也包括中国移动以往并不强势的领域:在固网资源并不充裕的情况下,仍然坚持推进WiFi热点的建设,以达到与3G实现互补的效果。当然,还包括在国际舞台上运用自己的话语权去影响产业界。

  达沃斯感悟

  Q写这本书,你最想传达给读者什么?

  A通过达沃斯引发中国企业对国际化的一些思考。想传达给读者的是,中国企业的国际化机会已经来了。以前我们总说要争取话语权,但现在不是了,人家都在迫切地等着听你中国企业说。在我们行业内,任何一个重要的技术出来,人家都想听中国企业的声音。现在不是有没有话语权的问题,而是怎么用好话语权的问题。

  所以,我想告诉大家,现在是中国企业国际化一个很好的机会,也想分享自己在达沃斯的感受。

  Q中国移动国际化的意义是什么?

  A很多人都说中国市场那么大,中国移动还出来干什么?而且相对来说国内市场好做。但是,中国移动要做国际化的企业就必须走出去,因为毕竟国际化的公司业务只在国内,这样的例子很少。另外,很多中国企业也在走出去。中国居民出国旅游越来越多,作为通信企业,我们也有责任为出国的企业和旅游者服务,这也是我们国际化的重要内容。

  所以我们确定了以国内市场为主,这是中国移动毫无疑问的一个战略,但是我们积极探索国际化的经营。

  Q作为走出去的一个尝试,2007年中国移动收购了一家巴基斯坦的运营商巴科泰尔有限公司(Paktel) 88.86%的股份,目前进展如何?

  A进展没有预想的快,困难还是很多的。我们的同事到了巴基斯坦,当地人说的语言、肤色和我们都不一样,文化习惯也不一样,这是很大的挑战。此外,别的国家还有自己的情况,比如税收很高,成本很高。原来以为巴基斯坦可能成本很低,没想到事实上成本很高,主要是资产的价格太高。你收购的时候不提高价格,人家会认为我一个好好的公司为什么要卖给你?如果提太高,也会很困难,本来(巴科泰尔有限公司)收支平衡就很困难,收购的时候又付了很多的溢价。我觉得资产,特别是在新兴市场价格过高,这是我们对外收购进度不快的最直接原因。以前我们就是瞄准新兴市场,现在会做其他探索。

  Q在你的心目中,中国企业国际化最成功的是哪个?

  A中国的通信制造业,可以说非常成功。大约10年前,他们的老总跟我说:‘我们是屡战屡败,屡败屡战’,那时候市场很小,但是现在完全不一样了。排名一路往前走,做到前5位时我们已经觉得很不错了,金融风暴以后变成前两位(华为(微博)目前是全球第2大通信设备制造厂商)。那是非常了不起,远比我们运营商成功。

  Q在你的书里提到达沃斯带来的震撼是在平淡和随意中扩散开的,但是很多人去达沃斯是带着很强的目的性去的。你怎么沉淀出这种平淡和随意?

  A确实很多人去的时候,说‘我要如何如何’。前几年很多人说‘我是来学习的’,但事实上达沃斯不是学校,来这儿是有代价的,是要交会费的,来这里学习不如去哈佛商学院。也有人跟我说在达沃斯见到很多人达成很多生意,我觉得这也不是主要的。谈生意有各种各样的机会,我就见过许多人连会场都不进去,就是在大堂里和各式各样的人谈生意、找投资。

  事实上,达沃斯的氛围看起来很平淡,你说你的,我说我的。几乎没有一个人说了一个观点,第二个人立刻说‘我反对你的观点’。所以,来达沃斯主要是去交流思想,别人要用他们的思想影响我们,而我们要用我们的思想去影响他们。这就超越了‘学习’和‘做生意’的概念,最终是大家用自己的影响力影响别人。

  “互联网疯子”在哪里?

  Q近一年来移动互联网非常火热,互联网厂商对于传统的CT厂商而言有不小的挑战。你怎么看待这种挑战?

  A移动互联网,我们比较看重的是“移动”,别人看重的是“互联网”。其实,IT行业从大型机、小型机、PC到桌面互联网,再到移动互联网;而我们是从电报电话、手机话音、短信、数据,也走到移动互联网。其实,他们是把互联网移动化,我们则把移动加上互联网的内容,说不好谁进入谁,只是大家汇集到一起。那么,这个舞台和以前就完全不一样了。

  Q面对这个新舞台,你认为运营商未来的定位是什么?

  A以前我们是电信运营商在话音业务方面打价格战,而现在的挑战来自互联网行业,把整个生物链都改变了,这对我们的挑战非常非常大。

  对于我们的定位,一开始我们想做得越多越好,我们有那么多用户,但实际上通吃是不可能的,绝对做不到。

  我们所能做的,第一是管道肯定要做,而且做管道也可以赚钱。我跟日本的几家企业都交流过,像软银,它的数据业务收入占到50%,增值业务免费,收入从流量来,所以说管道本身可以盈利。

  第二是不能无所作为,不能仅提供管道,应用都不管了。我们还是要做些别人不做或者无法做的事情,最典型就是应用商店。其实,应用商店最早不是运营商做的,而是苹果;随后互联网和手机制造厂商都在做。但他们做有个弱点,他们只管自己的用户。中国移动有6亿用户,9000个品种的手机,很多手机既不是苹果、三星这些品牌的,也不是Android这些主流操作系统的,所以我们做了Mobile Market。

  Q虽然运营商沦为管道的说法已经不新鲜,但是现在来看似乎还没有更好的办法,你怎么看待这个问题?

  A首先,我们的管道应该是开发者的管道,让客户和开发者参与进来,这个说起来容易,做起来很难。在新的移动互联网这个生物链上,运营商应该扮演怎样的角色,我个人确实在全球呼吁大家,不能沦为亚管道。

  有一次在纽约,Verizon、沃达丰、中国移动和软银开会。我讲了很多亚管道的问题:再下去我们就成为电力公司了,只提供电力。客户用的电视、冰箱、空调和我们没有关系,没有人知道电是谁提供的,只知道电视的品牌。再下去,人家可能只知道苹果和三星,不知道运营商的名字。我说了半天,大家都很有同感。最后,大家一句话不说,只看着我,意思是:“那我们怎么办呢?又能怎么办呢?”

  今年2月在巴塞罗那,我又讲了一次。GSM的主席问问题的时候,就问我:“你说不能沦为亚管道,你给我说说怎么办”。这确实是一个很大的问题。

  Q目前有不少谈论“智能管道”的声音。国外有些运营商限制一些付费较少用户的流量,而把更好的体验和带宽留给付费高的用户。中国移动是否也会采用?

  A“智能管道”我理解为两个方面:第一个管道是可控的,以前话音是能控制的,现在在数据方面要加强。第二个是开放的管道――通过平台向大家开放,通过Mobile Market让大家都参与进来,还可以搞各种各样的平台。

  我觉得最好的办法是WiFi进行分流,因为限制流量的同时也限制了市场需求,还是要鼓励大家用流量。2G时代蜂窝网肯定满足不了数据需要,3G时代还是满足不了,到了LTE时代依然需要WiFi。再大的蜂窝网也会受到频率的限制。

  Q今年初,你提到了3年内建百万WiFi热点,但中国移动在固网资源方面并没有优势,百万的目标能实现么?

  A我们一直是搞移动的,所以在城域网方面比较弱,实际上无线通信也是基于有线的。这方面我们确实很薄弱,但我们仍然很坚定逐步地做。

  Q此前你就提到过要为中国移动找一个“互联网疯子”,现在找到了么?在你心目中这应该是个怎样的人?

  A我说的“互联网疯子”主要是创造的能力。我们现在不缺技术,也不缺管理,我们需要的是开拓精神。比如说4G要出来了,技术已经不是问题了,但是4G的应用到底是什么?这种创意很难,而且4G一定是和互联网捆绑在一起的。

  人确实很难找。首先,这方面的人才本身就不多;其次,有机制的一些约束,想让其自由自在发展很难。有人说机制不改变,疯子到这里也变成正常人,没法发挥作用。

  马克・扎克伯格来的时候送给我一件Facebook的T恤衫,还带个帽子。我跟同事说“什么时候我找到中国移动的‘互联网疯子’,我就把这件衣服送给他。”

  Q未来中国移动也面临着角色的转变,从传统运营商变为移动互联网运营商,从一家中国企业成为全球化的企业。但中国移动是个庞大的企业,用户数量也很庞大。在转型的过程中,你认为必须要改变的是什么?

  A越来越深刻体会到互联网和电信公司在机制方面太不一样了。举个例子,电信公司从100年前诞生,架构就是全国公司、省公司、市公司、县公司,甚至是村里的代理店,所以历来做事情都是按照这个架构一层层来做,开发也是每个省公司各自去开发。但是,互联网公司是全集中的,没有这种行政概念。

  我们要努力改变,做一些更专业化的东西。现在,我们有音乐、视频、读书这样的基地,就不用像原来一样,每个省都开发一套自己的东西。将来还要有专业化的公司,去适应这种变化。组织机构只是其中的一个方面,还有很多地方需要去改变。但是,我们不能把传统的电信业丢掉,70%的收入来自话音,这是我们的本钱。

  Q目前中国移动最重要的战略是什么?

  A爆炸式增长的时代已经过去。“继续保持发展”这是最重要的战略。

(责任编辑:GH)

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