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宏基集团商业模式变革:从求生到致胜

依靠创新的商业模式、全球的经营团队和高效快速的组织能力,宏基集团建立起强大的全球运营能力,宏基电脑不但走出了亏损的困境,而且八年间成为全球PC市场的领军企业之一
发布时间:2010-09-02 16:16        来源:        作者:环球企业家网站

  依靠创新的商业模式、全球的经营团队和高效快速的组织能力,宏基集团建立起强大的全球运营能力,宏基电脑不但走出了亏损的困境,而且八年间成为全球PC市场的领军企业之一。

  在宏基集团(Acer Group)的台湾总部,一张世界地图的各个国家版图上插满了小旗,这些旗子上标明了宏基在这些国家的市场地位,在欧洲、南美、东南亚的23个国家和地区,宏基已经插上了市场占有率第一的旗子,第二和第三的旗子则更多。

  依靠这些不断前进的市场排名,宏基集团董事长王振堂(J .T. Wang)和他的意大利搭档宏基股份CEO蒋凡可・兰奇(Gianfranco Lanci)满怀壮志。如果没有意外,宏基将在2012年击败老牌的电脑厂商惠普(HP),成为全球最大的个人电脑生产商(包括台式机和笔记本)。

  不仅如此,宏基已经实现了全球整合运营。宏基集团的6 600名员工分布在全球100多个国家和地区,其供应商和代工企业遍布全球各地,2009年创造了179亿美元的营业额。

  依靠创新的商业模式、全球的经营团队和高效快速的组织能力,宏基集团建立起强大的全球运营能力,宏基不但走出了亏损的困境,而且在八年间成为全球PC市场的领军企业之一。

  “超国界企业(Transnational Corporation)”是一种新型的、打破国与国界线的联合企业。它要求市场和资源在全球范围内分配,领导层国际化,领导成员和经理人员由不同国家的人员担任。宏基正在成为华人企业中最成功的全球超国界企业之一。

  商业模式变革 :从求生到致胜

  2002年, 泛宏基集团分割成三个独立事业体,其中明基(BenQ)独立运作已久,一直保持盈利状态 ;专注于代工的纬创(Wistron)面临的挑战虽然很大,生存不是问题 ;而宏基(Acer)所面临的问题最为严重。

  2002年,分家之后的宏基集团包括上市公司宏基股份(2353. TT)和一些规模很小的联营企业,施振荣担任宏基集团和宏基股份的董事长,王振堂担任宏基股份的总经理。新宏基定位于服务业,专注于品牌运营。但除了Acer这个品牌外,宏基资源欠缺,团队信心和士气都不足。

  在2000年前后,戴尔的直销模式如日中天,利润率达到了8%,在华尔街亦令人称羡。相反,这一年宏基年报亏损,其他国际品牌厂商都跟随戴尔转向直销模式,或者经销和直销模式兼用。王振堂(2004年施振荣退休后接任宏基股份董事长,宏基集团CEO)认为,世界上没有一种商业模式可以吃下整个市场。即便戴尔占领了70%的市场,剩下的30%仍然很大,而当年宏基仅占全球市场的2.8%,排名全球第七。

  在直销模式盛行之际,大型的电脑经销商有被抛弃的感觉,生存受到了极大的威胁。这个时候,宏基向渠道商伸出手来,提出了联合渠道商、分享价值链的“新经销模式”。

  宏基认为,既然戴尔可以把利润率做到8%,宏基则可以把这8%与合作伙伴共享。就生产效率而言,宏基的效率并不比戴尔差。宏基给渠道商的让利达到2~3%,“大家分一点,你分一点我分一点,大家合起来跟它有的拼,”王振堂说。

  直销模式有三大特点 :1)直销能使企业享受渠道的利润 ; 2)定制化的服务能满足客户不同需求 ;3)直销模式可减低库存的需求,使企业资金占用率大幅降低。宏基必须超越直销模式的特点才能赢得市场。

  新经销模式中,宏基不参加物流。所有的产品按照宏基的指令直接送到经销商和客户,不但避免了仓储和物流成本,也加快了市场反应速度。宏基借助互联网技术,让经销商和供货商分享统一的数据平台,宏基每天能清楚地看到各地经销商的销售量和速度。为了建立与渠道商的信任关系,宏基只采取经销模式,不独立建设销售渠道。

  市场很快发生了变化,到2003年年底,宏基摆脱亏损开始盈利。

  此时,直销模式的问题也凸现了。消费者发现,欧美市场的直销品牌电脑竟然比经销商店铺的贵将近100美元。差价主要来自直销的快递费用(30~50美元)、渠道经销商和零售卖场对用户的补贴。

  至于戴尔的定制化优势,当笔记本成为消费主流之后,宏基研究了不同类型笔记本的多种配置,发现专注在8至10个配置已经可覆盖80%最受用户欢迎的配置。直销渠道的客户定制化价值被削弱了,而经销商的现场体验价值反而更突出了。

  2007年以后,宏基发现整个PC行业由于产品的同质化,除了苹果等少数品牌,已经不能通过技术优势获得高附加值了。因此,高效的运营模式成为行业制胜的关键,而宏基为求生设计的新经销模式正契合了这个趋势。新经销模式不但使宏基起死回生,更是把直销模式逼到了墙角,这是宏基的领导团队始料未及的。

  简单敏捷的决策机制

  台湾的《天下》杂志这样描写宏基的决策机制 :灯一开,六个壁挂式液晶荧幕一亮。每两周一次,宏基九人决策小组透过视讯会议,一边看数字报表、一边越洋开会。九人小组内,坐在这间“战情室”弧形办公桌前的,只有三个人。而宏基五千多亿新台币生意的所有决策,就在这狭小会议室内、无边宽广的网络上完成。

  组织变革基于IT市场的瞬息万变,宏基不断简化宏基的决策体制。宏基建立了九人决策小组,包括董事长王振堂、CEO兰奇、翁建仁,以及6个大区域公司和事业部的负责人,这个小组对宏基的重大事件做出决策。

  在这个架构中又被分为前端和后端,前端是由CEO兰奇负责的包括大区域公司的销售部门,后端是有翁建仁负责的产品支持部门。

  相对于HP诸多的全球副总裁,宏基的决策机制显得极为简洁。这也保证了宏基在全球IT生产领域快速的反应能力。宏基内部常用的一个词就是“打仗”。经历过生存危机的宏基知道,生存的每一刻都是战斗。

  因此,这个决策架构也非常像传统的军事体系,董事长王振堂是三军司令,九人小组像参谋长联席会议,而兰奇和翁建仁则分别是战斗部门和后勤系统,很多决策就在这个“作战室”(war room)决定。

  宏基的决策本身是一种集体决策,它的文化更强调简洁快速决策,尽快纠正错误,而不是去过分地追究个人责任。

  藩王入帐

  为了厘清企业内部各部门的责任,宏基对内部核算制度进行了改革。在20世纪90年代,宏基的做法是采取内部转移价格(Internal Transfer Price),总部的SBU(策略性事业单位)在成本加上2%~3%的利润作为报价,让各地的RBU(地区性事业单位)去销售。这个架构直接导致了前端销售部门和总部无休止的争吵。总部责怪地区性销售部门销售不力,而销售部门则称总部的内部转移价格虚增了成本,使其销售艰难。

  宏基对核算体系进行了彻底改革,取消了内部转移价格,将台湾总部作为一个纯粹的成本中心,而各个区域公司则作为利润中心。总部变为成本中心之后,如果各地区认为其成本太高,总部就要想办法降低成本。全球运营总共只赚一次钱,就是各地销售单位赚的钱。创造利润的责任就完全落在各地区销售单位的身上,宏基提供足够的诱因和激励措施鼓励它们为公司赚钱。

  为了强化全球范围的运营能力,宏基改造了区域公司的架构。此前,宏基在每一个国家的分公司就象是一家独立的公司,拥有自己的库存和营销。调整之后,分公司就转型为单纯的销售据点,经营和决策全部都集中到总部来管理,使得供应链的效率大幅提升。

  施振荣将其称为把“藩王”变成了帐内的将军,整个部队的作战能力大大提升了。集中管理,全球范围内调配资源是超国界组织运营能力的核心,宏基对于原先分散的权力体系进行的组织改造,正是解决了全球资源整合的问题。

  依靠资源集中,宏基派出15个人的团队,拿下了俄罗斯笔记本电脑市场的36%,而紧追其后的华硕则有100多人重军部署俄罗斯。

  速度制胜

  宏基公司高级副总裁、IT产品全球运筹中心总裁翁建仁总结说:“宏基之所以能赢得市场,最核心的竞争力就是速度和效率”。比起惠普和戴尔,宏基的速度快一倍以上,而运营管理支出占总支出的6.3%,而惠普是11%,戴尔略大于10%。翁建仁把宏基的速度分解为3个重要部分:首先是能决策速度,其次是设计速度,最后是出货的供应链速度。

  根据产品复杂程度的不同,宏基大约6~8个月时间就能设计出新一代产品,而戴尔推出新产品的时间则需要9~12个月。每当英特尔有新的处理器发布,宏基总是能先于戴尔和惠普发布新的机型。

  专注于品牌

  宏基组织变革的背景是施振荣在20世纪90年代提出的微笑曲线。由于生产的利润单薄,作为一个全球品牌运营商,宏基将生产和后勤服务大规模地外包,将企业的核心放在品牌营销上。

  宏基的工作是选择不同技术供应商,包括设计、制造的外包,以及购买不同的技术成果将其产品化。这种购买不但使宏基能得到最新技术,还能在全球范围内展开选择,比独立的研发更有效率。

  当然,这种模式需要宏基不断扩大市场占有率。当市场占有率提高时,不但可以获得供应商的低价格,也可以要求技术供应商提供半年到一年的技术独享权,拉大与竞争对手的差距。

  文化变革 :分享、信任、沟通

  在创业时期,宏基树立了“人性本善”的企业文化,给员工更多的发展空间,去发展自己想发展的业务。对员工的评价也是比较重视价值观和过程等,鼓励大家去“拼天下”。

  全球化给宏基的企业文化带来挑战,来自不同国家和文化背景的高管团队、员工,每个人都会有自己的价值观,而企业不可能在价值观上无休止地争论下去。尽管远程管理可以了解过程,但企业领导者也不可能对全球100多个市场的运营过程作出判断。

  因此,在王振堂和兰奇先后担任CEO,全球市场大幅扩展的时候,宏基企业文化发生了大幅的变革。

  分享 宏基一直被视为台湾IT产业的培训基地,台湾有众多世界级的产业领袖出身于宏基。但9人决策小组意识到现象背后存在着问题:“这说明我们的人才在流失,如果我们能留住这些人,或许会在更多的领域做到世界第一。”宏基以前一直强调奉献精神,整体的薪资水平不高。在实现全球运营之后,宏基改变了薪酬策略,强调员工薪酬水平要具备市场竞争力。

  在2001年宏基开始扭亏实现盈利的时候,宏基并没有急着将利润体现在上市公司的财务报表上,而是提高员工的薪水,使其比较接近市场水平。

  宏基之所以能吸引诸多外籍人士参与管理,是因为宏基视他们为合作伙伴,提倡分享一个有成就感的事业的合作理念。因此,外籍人士在宏基不会遇到“玻璃天花板”,业绩卓著的外籍员工得到了提升,这种能当家做主、有上升通道的文化,使外籍高管在宏基比在欧美其他公司更有主人翁意识和成就感。

  信任

  宏基是在国际化路程中流过血,吃过大亏的。20世纪80年代后期,宏基提出了“龙腾国际”的计划,在美国掀起了一系列并购,并邀请曾担任IBM副总裁的刘英武博士担任总裁和美国公司董事长。结果,宏基在美国的收购失败,导致巨额亏损。

  如今宏基的国际化团队更多的是从内部提拔的,大多数高管在宏基内部已经服务十多年,通过层层选拔,他们不但能用业绩说话,更在长期合作中建立信任。宏基现任CEO兰奇1981年进入德州仪器,1997年随着德州仪器的电脑部门TravelMate被宏基收购,兰奇成为宏基意大利的总经理。由于业绩突出,兰奇2000年升任宏基欧洲总裁,在宏基最困难的时期,欧洲市场的销售和利润占整个公司的50%以上。2005年,兰奇升任宏基股份总经理,2008年被任命为宏基CEO。

  宏基的九人决策小组中,有6人属于海外军团,分别来自意大利、法国、瑞士、德国,奥地利,和马来西亚。而联想等大陆企业在收购外资企业之前,并没有充分的国际经营人才储备,只能从外企挖人。

  在全球PC领域内,能在各个管理领域取得均衡发展的优秀高管可谓凤毛麟角。因此宏基更强调寻找有上进心、聪明的员工从内部培养,“上进心是无法培养的”,宏基的人事主管游英基说。

  以数字作为沟通基础 宏基发现,一个国际化的团队沟通需要一系列的规则,宏基强调的是以数字为基础的沟通。因为国际企业只能用英语沟通,但对同一句话意大利人,台湾人和大陆人来说,理解都有所不同,所以宏基尽量用数字而不是语句来沟通。

  作为CEO的兰奇对数字更为敏感,甚至对每个数据背后的运算公式了如指掌。

  作为沟通基础,宏基内部的财务报告、销售报告、物流报告,格式中各个关键字都做了很仔细的定义和规范,从而避免了沟通的歧义。

  简单和结果导向 宏基每隔几个月就会对流程进行反思,核心问题是“有没有更简单的办法?”对组织和流程的不断简化,使宏基形成了快速反应速度和超出同行的高效率。宏基对新的企业文化进行了深入的反思,他们认为数字化、简单化、结果导向是企业全球整合运营所不可避免的,否则企业就失去了统一的评判标准。而宏基所强调的信任和分享机制,则使其在文化上更能赢得优秀的人才。

  全球整合观

  国际化的九人决策小组使宏基得以破除台湾中心主义的框框,在全球范围内整合资源和市场。王振堂用一句话概括宏基的全球观念:“用全世界最好的人才,用全世界最好的科技零组件,然后做全世界最不完的生意。”

  当前,跨国企业非常注重在全球范围内实现资源的最佳配置,并逐渐向“以全球为市场,以全球为厂家,以各国为车间”的全球整合企业转变。宏基也是全球整合企业的弄潮儿。

  全球视野的战略次序 宏基用全球的视野,以战略选择的优先次序去分析企业发展战略问题。宏基曾经是台湾地区笔记本电脑市场销量第一,现在则在华硕之后。而宏基的解释是,经过细致的计算,在台湾地区和华硕争夺市场第一需要5亿台币的市场费用,而这样一笔费用在全球其他地方可以开拓几倍的市场,因此宏基愿意在台湾做老二。

  在许多问题上,兰奇着眼于从全球市场的角度来思考问题,这种视野和思维方式,是宏基成为全球整合企业的思想基础。而决策团队6个国别的组合,各自不同的文化背景,更加强了这种国际视野。

  本地市场 虽然全球生产的是标准化产品,但宏基强调每一个市场都是本地市场,市场是一个个打下来的。因此,宏基在具体运营上强调全球视野,本地运营。一旦到具体的市场,就要对当地市场的研究,而不仅仅是拿东西去卖。

  2007年8月,宏基宣布以7.1亿美元并购了美国第三大电脑生产商捷威(Gateway),随后又收购了在欧洲部分地区颇受欢迎的品牌Packard Bell。两项收购使得宏基品牌的产品线更加完整。在HP并购康柏后,市场一向对电脑品牌并购不不看好,但宏基相信以这些品牌加上宏基的效率一定能赢。

  捷威的子品牌eMachine是一个低端的台式机品牌。在台式机市场中,组装机仍然占有40%的市场,eMachine能覆盖这一市场。Gateway是中等价位的台式机和笔记本电脑品牌,而Packard Bell以时尚为特色。宏基则以性能超群为特色,Acer的子品牌法拉利则属于整个产品体系中的高端产品。在区域分工上,Gateway专注于美国市场,Packard Bell在欧洲颇有市场,Acer则覆盖全球。收购后的两年中,Acer品牌在发货量上一直保持稳定,而其他品牌则大幅增长,为宏基年复合成长率15%奠定了基础。

  我们必须看到的是,宏基已经超越了企业国际化的阶段,实施了全球整合运营。在这种全球运营的能力背后,是宏基全球运营的商业模式、国际化管理团队、简单决策机制、伙伴共享的企业文化、全球化的思维,以及适应产业发展的速度和效率。

  当然,宏基也面临一系列的挑战,这些挑战包括提升利润率、占领亚洲尤其是中国大陆市场,以及决胜移动互联网终端设备。宏基新收购的eMachine、Gateway和Packard Bell在过去三年里虽然销售量得到飞速成长,但为集团贡献的总利润非常小。因此,尽管销量大增,但宏基的利润只有惠普和戴尔的一半,对此宏基方面表示要大幅提升利润。

  其次,中国大陆将成为全球最大的PC市场,但宏基在大陆市场的占有率不足10%,排名第五,且一直给消费者以廉价笔记本的印象。为此,宏基在2010年与大陆生产商方正结盟,以提升大陆市场的占有率。

  未来,PC制造逐渐成为低端产业,戴尔和惠普等企业逐渐转向服务器和IT方案提供商,移动互联网终端(智能手机等)将成为新的IT制造新贵,市场规模预计达到2 000亿美元。宏基为此收购了台湾倚天手机,准备进军智能手机领域。能否在这些新领域取得成功,将决定宏基的未来。

  背景:泛宏基系分家

  宏基集团由施振荣先生1976年在台湾创建。1990年和1998年,宏基集团先后进行了2次企业再造,到1999年,整个集团电脑销售量居全球第七,营业额100亿美元。

  2000年,随着以戴尔为标志的直销模式崛起,以及全球互联网泡沫破灭的影响,宏基集团出现了利润连续下滑,企业内部各个次集团之间的矛盾也凸显出来。

  同年,宏基集团董事长施振荣基于“简化、专注、前瞻”的战略思想,对整个宏基系进行了大规模的改造。宏基将半导体业务卖给台积电,将宏基网集团作为非核心业务剥离。随后,宏基对三大核心业务(品牌)进行了分拆,成为三个独立运营的公司。

  2001年前后,宏基电脑公司与宏基科技公司合并为宏基电脑。同年,原来独立运营的明基电脑启用新的品牌BenQ,实现了和Acer品牌的分离。随后,施振荣把宏基电脑的品牌和贴牌业务分家,宏基聚焦品牌运营,纬创专注贴牌业务,明基电脑(2002年改名明基电通)分离成独立品牌。

(责任编辑:GH)

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