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CTO之技术战略规划

CTO之技术战略规划
发布时间:2009-09-23 10:57        来源:        作者:高阳
描绘美好蓝图的人,他就能迎来美好人生。若是思想消极与迷茫,其人生也将不如意。这样的法则在宇宙中发挥着作用。纯洁美丽的心灵,这是思考人生态度的重要前提,特别是“奉献社会,奉献全人类”的思维模式,是宇宙本来具备的“意志”。宇宙中存在着一种让一切更加美好,使一切进化发展的力量,这也可以说是宇宙的意志。企业战略就如同内心描绘的一张蓝图,而意识就是一粒种子,是在企业战略这个土壤里生根、发芽、开花、结果最初的也是最重要的因素。 大熊:“锐哥,每个人都说自己有梦想,我为什么没有梦想呢?” 锐哥:“当你知道此生有涯时,你就有梦想了。因为你知道必须用有限的时间做点事,而这时候你也明白了做什么事都不容易,能把一件善事做好、做大就很不容易了。它将成为你的梦想。还有,那些把梦想挂在嘴边的人不一定真的有梦想。看一个人有没有梦想,要看他在做什么?当他做的一切事情都指向同一个目标时,那就是真的了。” 大熊:“我记住了!” 锐哥:“哦~~对了,这个道理也同样适用于企业,梦想就是‘战略’。” 时间:8月02日 11点 星期六 地点:锐哥家 人物:锐哥、小蔡、大熊 小蔡和大熊陪同锐哥一起去中关村买了一台TCL 42in液晶电视,八一建军节商家搞促销,随机赠送了一套电视剧《长征》的光碟。他们感觉非常兴奋,觉得中央四台每天只放一集有点吝啬。所以,回到锐哥家后,小蔡和大熊看电视剧竟入了迷,剩下的几集一口气全部看完了。 高锐指着电视屏幕道:“你们终于看完了这部电视剧了,能总结一下该剧与过去的很多类似片子有什么不同?你们有什么收获和感悟呢?” 小蔡思索了一下,道:“这部电视剧让我学到很多东西。拍得非常好,有一种‘宁可牺牲自我,去成全集体’的团队精神,很令人感动!这里有几点感悟:首先,剧里描写了很多当年这些领导人的生活细节,看上去更有真实感,比如在三渡赤水前这些领导人聚在一起喝酒,开玩笑;还有毛泽东和贺子珍吵架。将伟人生活化,也让我们这些普通老百姓明白伟人并非神。 “然后,用了较长一段来描述毛泽东从‘边缘’走到领导中心的过程。伟人们尚且如此,普通的我们遇到点困难,工作生活中受点‘冷遇’又算得了什么呢?记得毛泽东有一首词《忆秦娥•娄山关》说:‘雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。’意思是不要说雄关坚如钢铁,我们英雄的红军又一次将它跨越。多么有气度啊!《长征》也是给现代人心灵的一种洗礼,也是给世人一种精神的力量。” 大熊道:“以往的很多‘红’片将中心放在战争的宏大场面上,而这部影片则将中心放在了毛泽东和蒋介石两个人的斗智角力上。演毛泽东的是多次成功塑造毛泽东的唐国强,而饰演老蒋的则是具有霸王气质,且以饰演反派老大闻名的陈道明。这样的PK,应该更符合现代观众的口味。正如有一首歌里面唱的‘阴谋,阳谋,正道,邪道,烽火岁月,谁是英雄?风流人物自当千古流……’”大熊悠悠地哼着林俊杰的《曹操》。 高锐道:“总结得都不错!其实,你们更应该关注其中的战略战术思想。在几次反‘围剿’过程中,毛泽东提出‘敌进我退,敌驻我扰,敌疲我打,敌退我追’的‘游击战’的战略战术。等到红军发展到三万之众后,为了迎接更艰巨的任务,红军已进入从游击战到运动战的战略转变。这时毛泽东又提出‘大步进退,诱敌深入,集中兵力,各个击破’的‘运动战’的战略战术。运动战是调动敌人,造成敌人错觉的手段,而歼灭战是其目的。这个战略战术也贯穿到解放战争中。” 大熊:“锐哥,这个你也熟悉!那么在这里,战略战术指的是什么意思呢?” 高锐:“这要从毛泽东战略战术思想核心来讲,概括来说就是弱者如何‘以小搏大’的战略战术思想,也可以为国内中小企业发展制定战略作参考。 “大致归纳为以下几点:第一、战略与战术互动,形成战略性战术。在毛泽东的军事思想体系里,很难说哪个是战略,哪个是战术,因为战略与战术是紧密相连的。比如,‘敌进我退,敌驻我扰,敌疲我打,敌退我追’,这到底是战略还是战术?对于游击队员来说,这是战术;对于红军来说,这是游击战的战略。我们将此称为战略性战术。 “毛泽东提出了很多战略与战术互动的军事原则,例如‘战略的持久战,战役和战斗的速决战,这是一个问题的两方面,这是国内战争的两个同时并重的原则’,我们的战略是‘以一当十’,我们的战术是‘以十当一’,这是我们制胜敌人的根本法则之一,‘在战略上要藐视敌人,在战术上要重视敌人’。 “第二、‘星火燎原’战略;第三、战略性机动;第四、兵力集中原则;第五、边缘原则。‘农村包围城市’就是边缘原则,在山区、河汊建立根据地也是边缘战略。先打游击战,再打运动战,最后打阵地战,也是边缘战略。” 高锐看到大熊一脸茫然,进一步讲解道:“战略(Strategy)本意是指为了达到战争和军事作战的目的,高瞻远瞩地执行战争计划,大规模运用军事力量的方针和策略。而现代被广泛应用于社会生活、企业发展、经济管理、竞技游戏等各个方面,泛指所有那些重大的、方向性、全局性或决定全局的谋划和行动。战略是统帅之道,竞争全局的科学和艺术,揭示了竞争的规律。就像天下没有一模一样的树叶;企业没有一模一样的战略一样。战略是讲全局,表现大气,看长远,指导战争全局和把握各个方面,各阶段的事物最本质的那个东西,并且把它高度地抽象提炼出来。 “所谓战术,概括地说,就是实现战略目的的手段,在战场上指挥军队(军事力量)的方针和策略。因此,战术必须是具体地针对个别情况而制定的。 “这里有个更细致的描述:战略把握宏观,战术把握微观;战略关照全局,战术关照局部;战略着眼长远,战术着眼近前;战略强调理念,战术强调操作;战略偏重想象,战术偏重实际;战略做对的事情,战术把事情做对;战略举重若轻,战术举轻若重。战略上藐视敌人,战术上重视敌人;战略把复杂事情简单化,战术把简单的事情复杂化。” 小蔡:“嗯~我理解的战略的本意是战争的谋略,是对战争的大计谋,是对战争中整体性、长期性、基本问题的计谋。计谋有大小,小计谋是战术,大计谋是战略。大计谋就是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。 “我觉得毛泽东的很多战略都来自《孙子兵法》,记得锐哥以前讲过《孙子兵法》中有一句:兵非多益,惟无武进,足以并力,料敌,取人而已。意思是说打仗不在于兵力愈多愈好,只要不轻敌冒进,并能集中兵力,判明敌情,也就足以战胜敌人了。那种无深谋远虑而又轻敌妄动的人,势必成为敌人的俘虏。毛泽东则总结为集中优势兵力各个击破的游击战和运动战等战略。” 高锐:“小蔡说得不错。目前很多企业把毛泽东战略思想和《孙子兵法》用于商战,成为企业出奇制胜的法宝。例如,《孙子兵法•虚实篇》中讲:不知战地,不知战日,则左不能救右,右不能救左,前不能救后,后不能救前。意思是说当你的力量到处防备的时候,你的力量就分散了,你的力量就少了。从而告诉我们如何分散对方的力量,定让他到处都去防备。比如,毛泽东丢掉大城市,采取麻雀战、游击战等战略袭扰对方,让敌人无所不备、无所不守。 “在商战中一些企业家就在考虑如何让竞争对手的资源分散,故采取策略让对手到处去投资设点,到处无所不备,最后无所则不寡,从而腾出手来,攻其一点,各个击破的战略。在战略试探中,你可以采取内线防守,外线出击,达到对方的后院,让对方防备你,从中你能找到主动权。例如,抗战时期都有很多敌后武工队,在敌人后方牵制和袭扰敌人。” 小蔡:“经过锐哥这么一说,我就更明白了。我们是否可以这样理解:‘战略’是对企业长期性、全局性、关键性问题的总体构想及其实施的方法和策略。回顾中国历代战争,从春秋战国时期的‘围魏救赵’到红军长征中的‘四渡赤水’,都充分体现了战略的运用。” 高锐:“是的。现今企业竞争渐渐走进世界的主战场,全球化的竞争趋势是21世纪中国发展的思路和人文革命。如今中国的软件公司老板主要缺乏的不是知识、信念、能力,不是人才、技术、资金,而最缺乏的是战略意识、战略思维与运筹。包括一些世界500强企业,都在一定程度上没有自己的战略思维和战略意识,所以也很难持久。” 大熊:“说得很有道理。但是为什么现在很多企业没有战略,却发展得很好呢?” 高锐:“战略规划是企业长寿的基础,规划的好坏,决定了你这个企业是否稳定、持续地发展。它告诉你企业怎么走,如何实现我们的目标。 “比如说,我国从1990年以前,属于卖方市场,短缺经济往过剩经济过渡阶段。这时是计划经济,属于权利主导期,所以企业不需要有战略。从1992年以后进入市场主导期,市场竞争提高,由卖方市场转为买方市场。 “至今,已经进入了能力主导期,企业发展不是靠权力主导,靠核心竞争力。尤其加入WTO与国际接轨日益加深,外企慢慢进入国内并参与正面竞争,所以,21世纪有可能进入战略管理时代,以战略制胜。如果中国软件企业没有战略长远眼光,当超级外企进入中国,全面开放参与竞争的时候,就很像《长征》剧里体现的那样,与此不同的是,从战火纷飞的战争到无硝烟企业间激烈的商战,中国的老板们是否都能像毛泽东那样运筹帷幄准确地制定战略规划呢? “打个比方,印度在20世纪80年代软件业与中国一同起步,就因为有很长远的战略意识与运筹,如今已经远远地把我们软件业甩在了身后。印度看到了市场,我们却没有看到。而我们中国软件企业无论从技术与人才培养上都没有很长久的战略规划,以至于目光短浅,大多数软件公司还处于小作坊时代,所以,丧失了很多参与国际化软件业竞争优势和商机。战略缺失与明天的困惑,是绝大多数的中国软件企业今天所共同面临的新问题。” 大熊:“这一点我体验很深刻。企业宏观发展重点战略的把持非常重要,我对目前我们公司的发展也感到非常迷茫,公司根本没有什么战略,总是让我们下面的员工无目标地整天疲于奔命,即使大家都在忙碌地工作但谁也不会抬头。有时老板骂我们执行力不行!经过锐哥这一点拨,我倒是明白了,公司的挑战不是‘执行’的问题,而是‘执行’是有条件的!公司战略设计完成后,执行才有意义,才不会让下面的员工整天像无头苍蝇漫无目标,才不会误入歧途。” 高锐笑道:“大熊领悟得很好。目前很少有企业家认为自己的企业没有战略!很多软件公司的经理人都认为自己的公司有战略!绝大多数公司普通员工都不知道公司战略是什么,只管低头拉车。大熊目前的状况也比较相似。战略不只是高层的,战略也必须上下员工达成共识,让公司每一个员工都知道我们的战略是什么?才能把老板的想法和理念,转变成一个可以实施的计划,指导下面的员工把任务完成。 “可以看看图7.4,战略又是实现目标的计划!战术上不要把你的目标放得太远,让你的员工到处乱找。要想通过下属猜测达到你的目的,往往会令你失望!我们必须给下属一个明确的目标步骤,这便是战术规划。战略目标使他们知道我们为什么要这样干?做了结果是什么样的?当他们知道结果是什么样的时候,就会把这个工作干得更出色,甚至还会创造性地去做。”
图7.4 公司技术战略规划组成结构
小蔡:“这貌似有一些管理方法方面的味道,涉及具体的事物这便是战术。那么战略与计划有什么不同呢?另外,我觉得战略可以解决未知的问题。比如,在抗日战争刚开始,毛泽东预见了持久战,《论持久战》中论证了久与速的辩证关系,战略上持久战,战术上兵贵神速,并继续实行游击战为主的战略方针,经过‘战略防御――战略相持――战略反攻’三个发展阶段的八年抗战,这给予了当时充满亡国悲观情绪的中国人民精神方向上的正确指引。” 高锐:“是的,翻开中国历史,我们可以看到由于君主的一念之差,有可能使国家倒退几百年。所以,战略是对于国家的发展、社会的进步、民族的强盛、企业的兴衰都是非常重要的。它也可以基于对未来企业发展进行预测。例如,松下就制定了250年的企业战略规划;还有杜邦公司做了50年的战略规划,等等。从此可以看出,一个企业的领导人志向有多高,就可以把企业带到多高。一个企业梦想有多远,就可以把企业带到多远。 “战略是长期的、宏观层面的。如果你想测试一项决策是否是战略,一般来说当你看到一个战略的时候,它非常简单明了地告诉你一个道理,让你感觉很深刻,它便是战略了,这都属于抽象层面。 “战略是用未来的眼光看现在,用未来的眼光看未来。而计划是短期的、操作层面的,是具体的!计划是现在的眼光看未来,计划为实(不超过3年);战略为虚(一般不超过20年)。做战略要立足现有的条件,例如,美国通用电气公司(GE,General Electric Company)韦尔奇曾经领导GE进行了理念变革,确定了‘数一数二’的战略愿景,围绕此战略,推行组织变革,提出了组织结构的扁平化;软环境无边界理念;群策群力的基层组织;独特的GE管理运营系统。 “另外,再看中国海尔的战略:① 品牌战略。走自己研发的道路。②同心圆,多元化战略。以家电市场为圆心,进行多元化。③ 国际化战略。④ 企业文化战略。在兼并其他企业的过程中,首先对所兼并的企业进行独特的海尔文化教育(洗脑),加强目标文化的管理,做到事事有人管,分工明细,严格绩效管理制度。 “我也曾见过一些看似跨国的大型公司,却与海尔战略和文化成为鲜明对比。比如,盲目地兼并其他小公司,造成规模化,当各个子公司资源耗竭之后,兼并的公司便失去持久生存的活力,最主要原因就是缺少企业战略与鲜明的企业文化。短期看来像一头大象,实际上是一头有病的大象。由于内部派系繁杂,兼并后的公司与公司之间,部门与部门之间相对孤立,造成资源内耗,这样的公司很难走得更远!” 高锐的一番话,使小蔡和大熊思维顿开。大熊佩服道:“锐哥不愧为是CTO,思想真是高瞻远瞩,全局在胸!遗憾的是,我们与您的思想差距太大了,有些知识领悟得还不是很透彻,目前就连我个人五年规划怎么去发展还不是很明确。” 小蔡故意逗趣道:“我记得高尔基说过的一句话:‘一个人不知自己五年内干什么,那么就猪狗不如。’“这可是高尔基说的,不是我说的啊。”小蔡故意补充道。 大熊大怒:“小菜猪!找削那你?”小蔡在一旁插着手得意地嘿嘿笑。 高锐在纸上又绘制了个草图(如图7.5所示),道:“其实,在战略运用上应该懂得战略的本质。中国古代以柔性战略为上,比如,以柔克刚,避实击虚,以迂为直,后发制人,以智克力,无为而至。诸葛亮讲过:攻心为上,攻城为下,心战为上,兵战为下。意思是说行军打仗,能够破坏敌人的心理防御是最好的,而去攻打敌人有兵力把守的城池是最不可行的。能够不战而屈人之兵是最好的,两军交战,即使胜了也不是最好的结果。 “而在《孙子兵法•谋攻篇》中也有:上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。意思是说用兵打仗,其策之上者,是在未战之前就挫败敌人的计谋;其次是从外交上挫败它,使它孤立无援;再次就是在战阵间打败它,最下策就是攻打敌人的城池了。攻城的办法,是不得已而为之的。不战而屈人之兵,从精神层面来消灭敌人,刚中有柔为核心。 “所以,从中国战略体系框架上讲,战略实际上就是一个从全局,从长远运用力量的学问。阳为能,阴为质。懂得用力量的本质原理,企业在制定战略时可以得到很好的帮助。” 小蔡看着高锐画的图,道:“锐哥这张图总结得非常好,学习知识就应该懂得抓本质!《孙子兵法》不愧为中国传统战略文化的精髓。因敌制胜,出其不意,攻其不备。因敌变化,采取不同方法,再根据不同的特点确认不同的发展方向。”小蔡摆上武术的架势,一拳打在了毫无准备的大熊的屁股上。 大熊长得非常结实,胳膊看上去比小蔡的腿还粗。大熊正愁着没机会揍小蔡一顿,心里一阵暗笑,手又挽了几下袖子,道:“避实击虚,以迂为直,后发制人。”边说着向小蔡晃了几下拳头,找到小蔡眼晕的空隙,就在小蔡后脑勺重重地弹了一下。“哎呦喂~脑袋起包了~大熊猫你下手可真够狠的啊!”小蔡痛得直捂着脑袋。 大熊晃着粗壮的拳头,对小蔡道“小菜瓜,呵呵~害怕我的拳头不?现在你可知道我的厉害了吧!不战而屈人之兵,我将要达到兵法的最高境界了。”大熊在一旁幸灾乐祸地哈哈笑着。 高锐笑道:“言归正传,通过对上面的讲述,你们俩谁知道什么是企业经营战略呢?” 小蔡略加思考道:“我想应该与军事战略含义相似,企业经营战略应该是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中去,企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。那么。企业战略总体都包括哪些呢?”
图7.5 中国式战略原理体系框架
高锐在纸上绘了个图(如图7.6所示),道:“小蔡概括总结得不错。另外,我们通常把企业战略分为三个层次,三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分,但侧重点和影响的范围有所不同。 “公司战略(Corporate Strategy),又称总体战略,即企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。主要解决两种问题:第一,行业的进入,行业的扩张,怎样做强做大。第二,地域的选择,地域的扩张,实现战略目标,例如,在海外建厂等决策。 “竞争战略(Business Strategy),又称业务战略,是公司的二级战略。竞争战略涉及各业务部门的主管及负责人员,主要任务是将公司的战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化,形成成本业务部门具体的竞争和经营战略。例如,推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。竞争层面业务包括:营销战略、品牌战略、引进外资战略、资产重组战略和相对规模战略等。 “职能战略(Functional Strategy),又称职能层战略。主要涉及企业内部各个职能部门,如企业产品技术战略、市场营销、资本运营、企业文化、人力资源管理、财务管理等,主要目的是如何更好地为各级战略服务,从而提高组织效率,如软件产品技术革新等。”
图7.6 公司战略分层模型
小蔡:“锐哥把公司战略结构描述得挺直观。那么,公司战略主要回答的基本问题是什么呢?” 高锐笑道:“小蔡这个问题问得很不错!例如,首先,公司要清楚产品为哪些用户服务?涉及公司目标定位问题。第二,希望公司产品在模板客户群中占据什么位置?比如用友软件公司的财务软件,用户群体心目中定位问题,有财务软件的需求,首先想到的就是用友、金蝶等公司,这是一种品牌意识。 “第三,客户群体为什么非要买该品牌的产品?第四,几年以后公司要达到什么发展目标?这个需要公司战略→战术的分解与量化。第五,公司靠什么竞争优势达到该目标?你希望客户群体的消费者怎样看你的公司及产品,打算如何实施与执行?第六,公司靠什么赚钱,也就是说你的赢利模式是什么?让员工都明白要从哪个方向使劲,清楚地知道公司在哪个方向赚哪份钱? “第七,公司达成战略目标要分成几个阶段走?第一步首先要知道从哪里开始走?战略→战术,也就是大模板拆分若干小目标,战略不应该始终在天空飘浮着,要落地加以实施。每一个目标行动都要有责任人,从而构成强大的执行力。第二步,必须要有完成时间(里程碑)和评估的标准,完成后,标志是什么?第三步,确定评估人,是谁来判断你完成工作? “第八,有哪些监督和约束的机制?完成目标都有哪些障碍和步调不一致的地方?例如各个部门之间是否配合到位?体现你的问题解决能力……” 大熊看着高锐画的图,道:“哦~经锐哥这么一说,我就更明白了,公司在战略规划对于每一个公司来说都非常重要,也是一门科学的公司发展规划艺术。记得锐哥以前讲过‘CTO之能力沉淀模型’中的技术战略,与职能战略中的‘产品技术战略’指的是一回事吗?那么,技术战略又是什么意思呢?对于软件公司来说,技术永远是左右公司发展的关键因素之一,那么作为一个CTO怎样才能做好公司的技术战略?”大熊好奇心起,一口气问了好几个问题。 高锐笑道:“是的,它们指的都是同一个技术战略,大熊的这几个问题问得都非常好。技术是企业非常关键的战略资源。技术战略是指公司为了获取竞争优势,做出与技术相关的重大决策,是公司技术选择的表现形式。这些决策包括技术的获取、维持和利用、技术能力的水平和研究开发投入的强度。技术战略是从公司总体上对技术发展全局性和长远性的谋划,是指导公司技术创新获得的纲要,只有首先了解创新动力的所在,才能在战略制定过程中做到有的放矢地提高技术战略的有效性。” 高锐又在纸上画了个草图(如图7.7所示)进一步说明道:“制定技术战略规划一般有三个步骤,首先是确定技术战略目标,然后是制定技术战略规划,最后要对制定好的技术战略规划方案进行分析,最常见的就是进行SWOT分析。基于分析结果,在未来三五年,公司技术战略变革与不变革的预测。一个成功的软件公司应该有明确的技术远景目标和长期的技术发展规划,这就是我们通常所说的技术战略问题。 “例如,微软研究院在微软公司中经常以技术战略智囊团的角色出现,为公司技术战略的制定出谋划策,并对公司发展的远景规划提出建设性的建议。而CTO便是公司技术战略规划的主要制定者和执行者。” 大熊:“SWOT我好像在哪里听说过,它是什么意思?” 小蔡:“锐哥以前讲过SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析可以为个人定方向,为个人做职业规划分析。在这里是为公司做技术战略自我分析!我想SWOT也同样可以为公司进行自我分析,优势、劣势和竞争对手是谁,以及竞争对手的长处和短处,机会在什么地方,以及市场状况等,然后基于分析的结果给出一个判断。个人职业规划分析→公司技术战略分析→公司总体战略分析。” 高锐:“是的。如果没有充分对公司技术战略进行分析,就会造成增加公司技术革新的风险。 “这里有一个技术战略决策失败的案例:我有一位朋友在某家软件公司担任技术总监的时候,负责公司两项软件产品的创新研发工作,同时兼顾公司其他项目与产品的开发与售后技术维护等工作。 “由于公司产品研发战略是老板一个人拍板决定没有经过详细的分析论证,老板对技术开发又不是很熟悉,这个软件产品研发方案,看上去是一个非常有前景的技术战略。朋友刚上任此公司技术总监后,对公司的技术研发产品战略又进行了细致的SWOT分析,发现此产品技术研发投入成本较高。
图7.7 制定公司技术战略步骤
“另外现有产品虽然在全国很多家企业销售良好,但是产品Bug太多,客户抱怨很大,使现有开发人员在不断打补丁的同时忙于做售后技术开发服务。后来朋友给老板提议,目前公司的财力与资源无法满足此技术研发,建议采取‘蓝海战略’巩固原有产品质量的同时,维护好全国百家客户资源,从中提取更多的产品销售机会。 “这样就可以暂时避免公司在‘红海’中厮杀,可以修养生息进一步抽出精力搞新技术产品研发。但是老板没有采取他的建议,同时技术进行产品创新和新销售渠道建设,而同时由于产品质量的缺失和新技术不成熟失去了很多老客户,最后经过两年的时间公司新产品开发成了半成品,并失去了更多的新老客户,造成公司运营更加艰难,濒临倒闭。 “所以,一个公司制定技术战略需要经过标准化严格的综合分析,才能做出较准确的决断。” 大熊:“OK,锐哥举的例子很形象。那么,在公司职能战略中的人力资源管理战略又起到什么作用呢?” 高锐拿出笔又绘制了一个草图(如图7.8所示),道:“人才的培养管理战略在公司职能战略里为第一战略。这个战略要优先于产品开发战略,优先于产品技术战略、市场营销战略,优先于融资战略。不能仅仅从企业的利益出发,人不是物件,人有价值观,组织需要注重人的发展。公司职能战略组成了整个战略支撑系统,人力资源管理战略归根结底都要服务于公司总体战略,其根本目的是为了构筑工事的核心竞争力,形成竞争优势。”
图7.8 人力资源与公司竞争力
高锐继续道:“公司管理人员的战略管理,是对公司的大事的管理,决定着企业生死存亡,无论是产品开发、营销形象……这些战略是靠谁来制定的呢?是靠公司里管理人员来制定,靠吸引激励人才来实现战略。所以,人力资源部门应该从原来行政的附属的增加成本的部门变成参与公司战略管理,使公司增值的经营部门,经营的对象就是人力资本。” 大熊高兴道:“今天我收获非常大,学会全局看企业发展的问题,战略→战术。我这有一个比喻,就好比我想到河对岸。锐哥以前教我们的那些知识,就好比是在教我们游泳;当我们会游泳的时候,您又教我们划船;当我们学会划船的时候,您又教会我们如何建造一座桥,直达对岸。游泳→划船→建桥。” 总结 21世纪有可能进入战略管理时代,以战略制胜。如今中国的软件公司老板缺乏的主要是战略意识、战略思维与运筹。战略是实现目标的计划!企业战略管理模型,即从企业组织、企业文化、老板能力、核心能力四个角度去认识一个公司的战略管理。需要我们懂得的是:  理解企业总战略、竞争战略和职能战略的重要性和价值,并对技术战略能有较深刻的认识。  掌握战略规划的技巧和方法。  具备把战略分解成战术的能力,从空中到地上。  养成定期监督检查的工作习惯。  要有高瞻远瞩的思想和与时俱进的行动方式。 中国是战略谋略思想的发源地和故乡。结合“中国式战略原理体系框架图”可以看出,中国文化的特色在于,强调以计为首,谋略制敌,奉行智慧加力量的逻辑,突出“以计取胜”。西方文化特色在于,主张强兵为要,勇敢制敌,奉行力量加技术的逻辑,突出“以力取胜”。借鉴《孙子兵法》的战略思想,企业首先要全面理性分析所处的市场环境;“胜于易胜”与梯度发展战略,并要善于利用后发优势抓住机遇;“胜于将胜”与战略性人力资源开发,并且企业要高度重视管理团队建设。 提升 公司战略规划目的:  提高公司组织智商,在公司内部统一思想,统一意识,明确想做什么?想成为什么?明确企业的长远发展目的是什么?从而上下意识一致形成合力。  明确公司发展定位(服务的目标客户群)、品牌的定位、公司宗旨和赢利模式(业务模式)、竞争优势、价值定位。  形成系统的合作机制,上下级沟通顺达;上级战略成为下级目标,层层分解(所有任务分解成子项目),责任落实到每个人,步调统一协调一致。  分阶段执行计划并量化。  战略规划迭代式进行,避免重复劳动(以去年的战略规划为基础)。 公司CTO之技术战略规划目的:  洞悉技术发展趋势。  预测未来,是公司制定技术发展规划、确定研究方向的重要依据。  指明方向。对产业规律的总结和对市场前景的预测,为公司的技术发展设计蓝图,确定具体研究方向。  为公司决策层出谋划策。  联络媒体与大众。注意通过各种渠道与业界建立密切联系,并将公司在技术战略上的想法及时公诸于众。 总之,CTO要整体把握长期技术方向(战略性)和短期技术方向(战术性),管理研究公司经营活动与赢利的影响,只有把技术创新、商业模式、市场销售、资本运作诸多因素完美地结合起来,才能使技术战略的价值最大化,促使公司总战略的成功。 轻松一刻:大熊应聘 “我已经应聘到一家中型软件公司了,今天上班的时候,全公司的人都来欢迎我。”大熊悠悠地说道。 “羡慕ing,都什么人来了?”小蔡问道。 “CEO、COO、CTO、All of 程序员,还有会计、司机都来了。” “哇,他们太重视你了,人才啊,这么多人迎接你!” “没有啊,就一个人!” “靠,#%¥$%……”

(责任编辑:董建伟)

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