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项目经理之管理能力模型

项目经理之管理能力模型
发布时间:2009-09-17 09:40        来源:        作者:高阳
大熊早上刚到公司,就被老板叫到了办公室,首先对大熊的工作成绩加以肯定,并要求此政务项目4个月内必须完成,又全新地进行了一次“头脑风暴”后,大熊感到精神备受鼓舞,头脑一热立下了军令状(承诺)。 当走出办公室大熊头脑一清醒才发现:老板分派项目的资源严重不足,集合队伍(三五杆枪),望着几个充满稚气的眼神(刚毕业不久的新人),大熊心里真是哇凉哇凉的,缺钱、缺粮、缺枪,这仗可怎么打?白天大熊忙于与客户沟通需求,回公司又得写文档和管理团队,解决技术问题,感觉非常累,团队的整体开发经验不足,公司杂事繁多,从而造成工作效率低下,并难以监控。眼看着第一阶段里程碑渐近,大熊嘴上渐渐鼓起了泡! 时间:5月2日 10点 星期六 地点:小区篮球场 人物:高锐、小蔡、大熊、小丫 大熊:“锐哥,我找你们好苦啊!刚才打电话找你们,嫂子说你们都在楼下打篮球了,所以我才找到你们,你们的生活好惬意,让我好生羡慕!我所带的项目快被我搞砸了,你们可得帮帮我呀!唉~小丫也在呀!好久没见了。” 小蔡大乐:“大熊,你又怎么了?才几个星期没见面就变得如此憔悴!”说着,小蔡把篮球抛向大熊,大熊注意力没在篮球上,结果篮球正好砸在脑袋上。“啪!”“哎呦~嗬~”大熊应声坐在地上。 小蔡连忙跑过去把大熊扶起来,说:“大熊兄,咋反应这么迟钝?在想什么呢?” 大熊怒道:“小菜瓜,你怎么这么狠,砸得我头晕目眩的!”小丫在一旁捂着嘴笑。 高锐笑道:“大熊,没受伤吧?你先别着急项目的事情,我们先玩一会儿再说。你和小蔡一伙。” 小丫:“好哇,好哇,我来观战!”一局过后,结果小蔡和大熊输了。 大熊:“锐哥球技还真不错呀,我们两个都不是你的对手!” 高锐擦了一把汗,笑道:“非也,是你们自己输给了自己,而不是输给了我!你们看,篮球这种运动与其他运动相比有它的特殊性,篮球既讲究配合又讲究个性,这是很重要的。不像足球,在足球中个人与配合相比较,可能是五五开。其实这与我们管理团队很像,我们带领团队的时候,既需要寻找到团队当中‘明星’成员的强项,同时又要照顾到其他成员,让其他成员更好发挥。” 高锐看了小蔡和大熊一眼,继续说:“例如,上场的球员5个人,如果有4个人百分之百努力,另一个人只要能量发挥不足,整个球队就会有问题。我们管理团队的道理也是一样的,在团队里有一个短板原理,最短的那块板子决定水桶的盛水量。如果把篮球和管理结合起来,你就要思考在团队乃至企业里,用一种什么样的方式能够创造一种精神和氛围,能够让所有人都很努力地去工作或者打球呢?” 大熊:“您说得没错,非常有道理。我打球的时候还在想着项目上的事情,哎~毕竟是第一次带项目,一心想做好,所以打球就分神了。呵呵~连累了小蔡。” 高锐哈哈大笑道:“其实,你们就是缺少了这种默契和氛围。所以说,团队管理营造氛围是非常重要的!所谓的氛围是五个人的球队,首先让他们之间要找到一种默契,相互之间都有同命运、同辉煌的意识。 “就像我以前给你们讲的演奏乐队道理是一样的,打篮球赛的时候,大家能同时意识到一个人打五个人的球,每个人都在里面起到非常关键的作用,给他们营造一种非常良好的氛围。 “这时你们觉得教练最大的作用是什么?其实到了场上,教练最大的作用不是在场上而是在场下,这个场下意味着什么呢?意味着要在所有的队员和球员之间达成一种情感和技术上的默契。” 大熊:“这种比喻非常形象,那么在团队里这种默契是如何去营造的呢?” 高锐:“管理企业或者团队靠的是制度。在这个制度之下就要考虑到如何来实现人的管理意识。球队因为其行业的特殊性,制度相对较少,但是项目经理的管理意识,也就是教练的领导艺术是非常重要的。 “所以,要多思考、多学习团队管理经验。比如,为团队成员做职业规划,增加团队文化意识和技术培训,营造快乐学习文化的氛围等。但是团队文化建设也会受到公司大环境的影响,所以就需要看项目经理如何把持这个度。 “优秀的管理者具有统一意识的能力,这是必修的基本功。项目经理的任务是为团队服务,并让你周围的人成为最好的创新者和执行者。” 大熊:“目前我遇到的问题是,老板给的项目资源严重不足,而客户的需求多,时间却十分紧张,这样下去我带的项目非失败了不可。” 高锐笑道:“这种情况确实是国内公司普遍的现象,老板都是要求少量的‘钱粮’办更多的事情。其实,任何一个项目的成功都离不开项目管理中的‘金三角’理论,即都要受到时间(项目所有的时间)、资源(项目所有的费用成本、人力等)和功能性需求(项目所需完成的功能)的影响。 “它们之间互相依靠、互相牵制。改变对其中任何一项的要求,必将对其他两项产生相反的影响。三角形的平衡失去(三角形约束力,Project Triple Constraint),项目的成功也必将付之东流。这就需要项目经理很强的项目管理能力。” 高锐边说边从怀里取出纸,在上面画了个三角形,并标明了相应的注释(如图6.1所示)。
图6.1 维持项目成功条件平衡的金三角理论
小蔡:“在一些项目管理的书籍里我也读到过,例如,如果减少项目所需的时间,对人员的要求就必然会增加,功能无法全部按照计划完成的风险也必然会增加。 “如果减少项目所需要的资源,对时间的要求就必然会增加,功能无法全部按计划完成的风险也就必然增加。如果增加项目所需要完成的功能,对人员的要求就必然会增加,时间拖长的风险也必然增加。这个确实需要项目经理很强的平衡能力。” 大熊一脸愁容,叹了口气说:“我的项目可是这三项条件都满足不了啊,只能尽我最大的努力了!不知锐哥有什么更好的方法,才能增加项目成功的概率?” 高锐哈哈大笑道:“大熊先别着急,自然有办法!我们带Team做项目跟带兵打仗的原理有些相似,你看古今中外有多少以少胜多的战役?比如,三国的官渡之战、赤壁之战,我们可以从中国古代文化中查找答案。 “例如《孙子兵法》中的作战篇就有对资源严重不足时候的对策!如何能精确地使用物资,以最小的代价求取最大的价值?如何在战争中减少消耗?甚至使你的物资不但在现代竞争当中不会越来越少,反而还会越来越多? “孙子曰:善用兵者,役不再籍,粮不三载,取用于国,因粮于敌,故军食可足也。故智将勿食于敌。故兵贵胜,不贵久。意思是说大规模战役物资消耗惊人,例如路上要吃,看押的要吃,往往到达目的地的时候物资只剩下1/3。 “孙子说了两种解决办法:第一种方法就是想办法利用对方的资源(例如,吃对方的粮食)来为我所用,利用对方的资源调动对方的资源(整合资源,例如,利用对方的技术、品牌、地点和人力等)。 “第二种方法就是‘故兵贵胜,不贵久’。意思是说时间效率,速战速决,快打快收,不能拖泥带水,速度制胜,速度不快,物资就会跟不上。例如,美军对伊拉克战争中就是采取了这种策略。” 大熊:“哈哈~经过锐哥的指点,我好像懂了点,就是说在资源匮乏的情况下,要想项目成功就必须围绕这两点展开。” 高锐:“在《孙子兵法、势篇》中讲:‘转圜石于千仞之山。’意思是就像一块石头悬在很高很高的山上,弄得人心惶惶,都急急忙忙地奔跑躲避。这就形成了一种‘势’。 “所以当力量不足的时候学会借势。例如,你的资源放在哪些地方,能不能最佳地借助周围的有利条件,这是非常重要的。 “位势→借势,通过借助外在的一种有利条件来使自己的力量放大,更有效地利用自己的资源。例如,你可以到客户那现场开发,再采用敏捷开发。” 大熊思考了一会儿,一拍脑袋说:“哈哈~我明白了。多谢锐哥的提示,我可以尝试这样去做,游说政府客户,可以把开发人员搬到他们那里去做项目,这样就避免了在公司里那些杂七杂八的事情牵扯开发人员精力。 “这就是《孙子兵法》中说的位势→借势,到客户那边借用他们的资源。另外还可以采用锐哥说的敏捷开发流程,可以全天候与客户交流。在敏捷开发中,正是将客户放到第一位置,重视与客户交流,通过与现场客户的讨论,排定用户功能点(feature)及其优先级(WBS)。 “然后通过螺旋迭代(Sprint)的开发方式(如图6.2所示),定期交付可以工作的产品,供客户使用,以期判断出开发人员的实现是否符合客户的需求。
图6.2 敏捷开发与迭代管理过程模型
“要知道客户的参与程度直接制约了项目的成败。这就是《孙子兵法》中提到‘兵贵神速,速战速决’的道理。然后在游说老板说明权衡利弊,征得老板的大力支持……” 高锐哈哈大笑说:“没有成功的环境我们创造环境,没有成功的机会我们创造机会,这就是一种管理能力,也是《孙子兵法》的主要思想之一。一个优秀的管理者不能被动地等待机会和资源的增多,要善于借助外在有利条件来为我们所用。 “另外要说明的是,我们可以换一个角度来看客户需求,其实需求很少改变,改变的是你对需求的理解。在敏捷开发中,需求分析要一丝不苟地精确完成,设计时反而可以发挥创造力和想象力。 “如果需求经常改动,很可能是你没有做好需求分析,并不是需求真的改变了。需求真正改变的情况很少,但是没有做好需求分析工作的理由却很多。你们回头可以结合一下《孙子兵法》与‘金三角’理论,并好好思考一下其中关联,一定会对你们的项目管理能力有很大帮助。” 小蔡:“哈哈~锐哥实在是高!让我想起一首歌:没有枪,没有炮敌人给我们造……《孙子兵法》还可以应用到项目与团队管理。刚才我们玩篮球的时候,我和大熊运球总是落后锐哥一拍,好像锐哥事先清楚地知道我们的运球意图似的,不知您是怎么做到的?”小蔡嘴里学着游击队之歌,手舞足蹈起来。 高锐笑道:“孙子曰:故善动敌者,形之,敌必从之;予之,敌必取之。以利动之,以卒待之。好的球员要善于调动对方运球的步调,在每个关键时刻,用动作向对手展示一种命令的姿态,对手不得不跟从你的运球步调,这样才能在自己多次运球的‘步调’中打乱对方行步的次序,达到克敌制胜的目的。 “对于在与比自己稍弱的对手玩球(或是让球)时,除了让对方按自己的步调运球外,还可用复杂定式迷惑对方,以期获得一役定胜负的结果。把有些运球点或是实地主动让给对方,或者利用丢球战术,给予对手‘甜头’,对方必然接受,而己方获取最大的制胜实地。 “以利益调动对手,以小利引诱对手,以自己预先布置的陷阱伺机攻击对手投球。你们再思考一下,无论是大项目(大客户),还是小项目(小客户),控制项目进展的节奏,这是不是与IT项目管理很像呢?” 小蔡:“比喻得实在太好了,我都无语了!锐哥为什么每次都能把现实中的东西,完美而灵活地运用到软件管理思维中去呢?” 高锐笑道:“人生在天地之间,就是宇宙的一部分,知其一而类万物。兵法中还有一句老话:‘略方术圆’。球场上也有一句老话,叫做‘篮球是圆的,什么都可能发生’。 “兵无常势,水无常形。无论是用兵之道,还是篮球之道,都充满了灵活性、变动性和创造性。宋代哲学家程颐说得好:‘天下之理一也,途虽殊而其归则同,虑虽百而其致则一。’兵法可以用于篮球和项目管理,就是因为这个‘天下之理一也’吧。” 大熊:“目前我在项目里遇到了里程碑无法控制的问题。比如说你让一个程序员一周内编写一个模块,前三天他们可能很悠闲,可后两天就得拼命加班编程,而到周末,又发现系统有错误和遗漏,必须修改和返工,于是周末还得加班。” 高锐:“你遇到的问题就是项目经理管理能力模型中的目标管理能力项。”高锐又在纸上面简单地绘制了一个草图(如图6.3所示)。”
图6.3 项目经理管理能力模型
继续说:“你们看一个项目经理的管理能力模型包括:目标管理能力、项目管理能力和团队管理能力。目标管理能力又分为职业规划目标管理(人)、项目目标管理(事)和企业目标管理(战略)。这里的项目管理能力包括项目经理在项目中所具备的项目控制能力,例如,项目中运用流程模型(武功套路)熟练程度等相关能力。 “团队管理能力包括团队协调、整合和统一意识等能力。比如前面所提到的玩篮球团队管理实例。在项目经理范围内可以是一个项目团队,在部门经理、总监、CTO的范围内可能是一个部门多个团队(跨团队管理能力),在老板范围内可以是一个公司、多个部门。” 小丫:“呵呵~终于能让我插一句话了。我的理解是这样的:目标管理是具有层次性的。职业规划的目标管理是对人的目标管理(所有人);项目目标管理是针对事的目标管理(项目经理层);企业目标管理是对企业战略的管理(决策层);另外还应该有一个对任务的目标管理(团队成员层)。” “哈哈~小丫实在是高见,补充得挺及时,否则我还有些迷惑。那么目标管理能力与项目里程碑有什么关系呢?”大熊进一步问道。 高锐:“我们首先把项目中的里程碑看成是一个阶段性过程的目标,如何能更好地完成它,更需要科学的目标管理方法。西方采用的是MBO目标管理(Management by Objects)法,它能够帮助管理者围绕企业的集体目标协调工作组中每个员工的努力。 “MBO的工作原理与激光的工作原理是一样的。比如说,当灯悬于我们头顶,或是我们从开着的电脑屏幕写程序或者阅读文章时,我们身边被光所笼罩,而这些光是向各个方向发散的,随着距离的增加而减弱。 “这样,它不可能穿过阻碍它的物体。除非这些光是非常明亮或极度聚合的,否则它是不明显的。然而,激光不同,一束激光在它的中央只是光线。激光以相对小的光束集中到一条狭窄的光线上,这道光束非常明显,只要它增加至足够的程度,它完全可以切断金属。目标管理与激光的工作原理相似,所以我们又称为激光理论。” 小蔡:“锐哥举的例子很通俗易懂!现在的企业或者项目管理团队确实很像被冲淡的光源,因为企业或者团队内每个员工都有着各自不同的目标,难以聚合成一股力量。这也很像锐哥以前讲的‘磁石文化’那样很容易让人理解。所以,在不能增强市场控制力,增加市场份额,提高产品质量和价格的前提下,企业能获得稳定的增长,或者项目团队能顺利完成项目,实属幸运。” 高锐:“是的,西方习惯采用制度来进行目标管理,同时兼用职业规划目标法来进行人的管理。另外,目标管理过程始于企业对自己目标的定位。从决策层目标管理来说,各个部门自主确定各自的目标,绝大多数部门的目标应该能够与企业目标相一致,并支持企业目标的实现。 “同样每个员工也有各自目标,通过目标管理,可以协调他们每个人与所在部门的目标相一致。所以,在员工层面上制定目标与企业目标相一致是关键问题。” “我们用什么方法才能合理地建立这些目标呢?”大熊问锐哥。 高锐:“任何目标管理都不会自动地实现。我们可以采用S.M.A.R.T.理论原则来建立和管理这些目标。  S(Specific)即设定项目绩效考核目标的时候,一定要具体,也就是制定目标的法则;  M(Measurable)就是目标要可衡量,要量化;  A(Attainable)即设定的目标要高,有挑战性,但一定要是可达成的;  R(Relevant)是设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;  T(Time-based)是对设定的目标,要规定什么时间内达成。 需要注意的是,一旦决定尝试使用目标管理方法,你必须向你的团队成员解释清楚什么是目标管理,你为什么要采取目标管理。MBO管理进程可以帮助每个团队成员理解自己所担当的角色,以及他们的工作会对企业的成功做出哪些贡献。 “这样,就能够帮助员工理解工作目标,提高工作效率。这里尤为重要的是:一个优秀的管理人员非常需要具有沟通表达力、演讲力。他更是一名优秀的培训讲师。” 小蔡:“我再总结一下目标管理步骤:明确目标→制定计划(参与策划,大的目标需要颗粒化、量化)→目标期限和绩效反馈→开始新的循环。具体的目标是指:明确的开始与结束时间,非常量化的指标。用MBO一般来说,本层次的具体目标,由上层的管理者和本层的员工进行设定,而且必须是明确的、量化(月、周、日和每一个过程里,要细节上寻求方法)的。” 高锐哈哈大笑起来说:“小蔡总结得不错,没有白在微软工作这么久,能够养成随时随地总结的习惯实属不易!” “对了,我刚才提的里程碑无法控制的问题,您所指的就是项目经理管理能力模型中的目标管理能力项。那么如何使用这种能力项实行里程碑管理呢?”大熊问锐哥。 高锐:“可以按照小蔡总结的MBO三要素(明确目标,制定计划,目标期限和绩效反馈)要点进行应用,目标要先寻找一个合适的切入点(引爆点),然后深入扩充到整个目标,记得在《韩非子•喻老》中有一句话:‘千里之堤,溃于蚁穴’就是这种原理。 我再打个比方,项目经理要针对不同的Team特点进行合适的管理规划。你可以在  周一与程序员一起列出所有需求,并请相关业务人员评审,这时就可能发现遗漏或者问题并及时修改;  周二要求程序员完成模块设计并由你确认,如果没有大问题  周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例;  周五完成测试,一般经过需求、设计确认,程序员自己单元测试合格则一般不会有太大问题,  周末就可以休息了。 “这种方式增加了‘需求’和‘设计’两个里程碑,这看似增加了额外工作,但其实有很大意义: “首先,对一些复杂的项目,需要逐步逼近目标,里程碑产出的中间‘交付物’是每一步逼近的结果,也是控制的对象。如果没有里程碑,中间想知道‘他们做得怎么样了’是很困难的。 “其次,可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题,降低后期修改和返工的可能性。另外,还可根据每个阶段产出结果分期确认收入,避免血本无归。一般人在工作时都有‘前松后紧’的习惯,而里程碑强制规定在某段时间做什么,从而合理分配工作,细化管理‘颗粒度’。” 大熊:“哈哈~这个方法太好了,我回头一定试试。另外,在项目里有什么好的方法能够建立合理的里程碑呢?您在前面提到的S.M.A.R.T.理论原则有些太抽象了,是否能够说得再具体一点?” 高锐:“首先你得先了解项目生命周期三要素:检查点(CheckPoint)、里程碑(Mile Stone)和基线(Base Line),它们表示了在什么时候对项目用什么样的控制。 “基线指一个(或一组)配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑,但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。重要的检查点是里程碑,重要的里程碑需要客户确认的就是基线。在我们实际的项目中,周例会是检查点的表现形式,高层的阶段汇报会是基线的表现形式。 “里程碑是完成阶段性工作的标志。设立里程碑,关键是有效分解目标,而不是简单地切割时间表,要保证分解后的目标是一个完整的小项目或有明确的主题或交付,时间间隔不超过两个月(微软公司的经验)。 “这样,由于里程碑的时间间隔较短,项目成员始终能清楚地看到目标,容易产生紧迫感和牵引力,通过努力每到达一个里程碑,团队成员都能切实感觉到项目的进展,从而提升整个团队的成就感和工作热情,使团队始终保持高昂的士气,最终顺利实现整体项目目标。 “里程碑管理步骤:划分若干个子项目,设立里程碑式检查点→每个具体的里程碑应与具体角色责任相关联→确保里程碑有可验证的标准→里程碑成本应要得到双方确认。 “检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查,比较实际与计划之间的差异,并根据差异进行调整。可将检查点看做是一个固定‘采样’时点,而时间间隔根据项目周期长短不同而不同,频度过小会失去意义,频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次,项目经理需要召开例会并上交周报。” 小蔡:“这里‘有效地分解目标’貌似与时间关系紧密。我看到过项目管理书上说,工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)也是一种目标分解,不同的是,它将项目的整个范围组织在一起并加以明确。每向下分解一个层次,就意味着项目工作的定义深入了一步。WBS最终分解为工作细目。WBS的层次结构以可交付成果为对象,包括内部和外部可交付成果。” 高锐:“嗯~实际上WBS是项目经理目标管理能力的基本功。WBS是里程碑建立的基石,里程碑是项目目标管理建立的基石。一些大型项目中会建立一个WBS字典。一般来说,你不需要WBS字典,但如果你的WBS含有数百(或数千)条详细的活动,那么手工进行追踪可能是一件繁重的工作。 “在这种情况下,把所有重要信息放入一个WBS字典中会有好处。WBS字典有助于追踪所有的概要和详细的活动,如果你把WBS字典输入到一个专门的工具中,工具会有助于追踪WBS的变化。另外,WBS决定OBS,流程决定组织。 “在项目计划制定的过程中,项目团队成员的组成结构(OBS,organizational breakdown structure)是与项目的工作范围相关的,项目工作分解结构(WBS)决定了项目的工作范围,有什么样的项目范围就决定了有什么样的组织结构(OBS)。” 大熊长叹一声道:“锐哥讲了这么多项目管理知识,我越来越感觉到做一个合格的项目经理非常不容易。从软件需求分析上看,功能的分解我已经有了一定的了解,但是在软件开发阶段中如何从模块的分解中得到更有效的重用呢?” 高锐哈哈地大笑道:“你这个问题问得非常好。实际上你问的是如何判定与提高软件的内聚性的问题。比如说,如果一个软件的模块只实现一个功能,那么该模块具有高内聚性。高内聚性的软件更容易维护和改进。 “判断一个模块是否有高的内聚性,看一看你是否能够用一个简单的句子描述它的功能就行了。如果你用了一段话或者你需要使用类似‘和’、‘或’等连词,则说明还需要将该模块细化(模块功能颗粒度)。只有高内聚性的模块才可能被重用。” 大熊:“OK,我明白了,项目经理分析设计功能模块的时候,要尽量以高内聚的原则进行系统模块的功能分解,实现最大化的模块功能重用。我也知道高耦合度的软件系统是很难维护的,一处的修改会引起另一处甚至更多处的变动。” 高锐继续补充说道:“是的,你可以通过以下方法降低程序的耦合度:隐藏实现细节,强制构件(组件)接口定义,不使用公用数据结构,不让应用程序直接操作数据库。例如,当应用程序员在直接写SQL代码的时候,就说明你的系统程序的耦合度就已经很高了。耦合度低的软件才能很容易地被重用、维护和扩展。” “另外,你们更应该开阔项目管理视野,‘登高’的管理思想(看看人家怎么做?)来提高自己的管理‘扩展’能力。在一些少数正规的国际化大型软件公司里会成立一个部门PMO(Project Management Office),目的是节约成本,提高项目成功率,以及实施标准流程,以应对越来越多的项目管理任务。 “核心的职能:定义并推行可重用的项目管理流程;集中控制项目进展和资源调配。有两种不同侧重点的PMO:一种是顾问型的,为项目经理提供培训,指导和最佳实践;另一种是集中或管理型,讲项目经理集中到PMO,然后派往不同的项目,最终由PMO统一控制所有项目和资源。随着软件业的不断发展和成熟,PMO渐渐成为正规大型软件公司集中标准化管理的一个趋势。” 总结 孙子曰:兵无常势,水无常形。无论是用兵之道,还是篮球之道,都充满了灵活性、变动性和创造性,为天下之一理。目标管理是具有层次性的。目标管理中的职业规划目标管理是对人的目标管理(所有人);项目目标管理是针对事的目标管理(项目经理层);企业目标管理是对企业战略的管理(决策层)。目标管理三要素:明确目标→制定计划(参与策划,大的目标需要颗粒化和量化)→目标期限和绩效反馈。WBS是项目经理目标管理能力的基本功。WBS是里程碑建立的基石,里程碑是项目目标管理建立的基石。项目生命周期控制三要素:检查点(CheckPoint)、里程碑(Mile Stone)和基线(Base Line)。 项目经理软件目标管理的系统模块分解原则:  高内聚:模块功能细化到一种功能应用为止,只有高内聚性的模块才可能被重用。  低耦合:隐藏实现细节(封装),尽量不让应用程序直接操作数据库,做到易重用、易维护和易扩展。 另外,项目经理还必须掌握软件生命周期(SDLC, Systems Development Life Cycle)过程管理。 项目经理开门七件事: 确定项目目标(是否大家认同)→明确职责权限→熟悉工作流程(是否规范,项目过程是否符合规定)→掌握技术要点(确定实现技术)→了解人力情况(可用资源)→把握内外资源(人力、资金、设备……)→制定项目计划。 锐哥逗大熊玩:禅话优秀团队 大熊:“锐哥,什么样的团队才是优秀的团队呢?” “当你进入这个团队时,你的心是干净、平稳的。数年之后,如果你发现你的心中越发宁静、清洁,充满慈祥与光辉,那它就是一个优秀的团队;如果你发现你的心中变得阴暗、狭窄,充满愤懑与焦虑,那它就是一个糟糕的团队。” “可是书上说,优秀的团队是效率高的团队!您没有提到效率。” “如此细微的书……禅是无所不包的。你说的那两种人,谁的效率高?” “还有,书说优秀的团队是一部电梯,会提升你。” 锐哥:“嗯,有点禅的味道。但公司这部电梯,你可能碰巧上了一部正在上升的电梯,也可能正好上了一部下降的电梯,所以,你只能在下次开门的时候才知道你有没有上对。而禅这部电梯,你什么时候上,什么时候都是对的,因为它永远是向上的。而且,还有什么比提高一个人的人性更高的提升呢?” 大熊:“书上还说,我们要自制、自律,不要受糟糕环境的影响,内因才是最重要的。” 锐哥:“除非这个人已经领悟到了禅。普通人的内因是很难与外界的力量持久抗衡的。短暂的阴霾会让人身体不适,长期的阴霾会让人格变得阴暗,这时你写的代码,会充满抑郁与惆怅;扫去心中的阴霾,你会感觉到快乐,如果祛除心中的阴暗,让心中充满光明,你的代码也会闪耀光辉。”

(责任编辑:董建伟)

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